ERP, Infrastruktur Vital Sebuah Industri

Abdy Taminsyah

Artikel ini ditujukan kepada pembaca yang ingin mendapatkan penjelasan yang mendasar
mengenai konsep Enterprise Resource Planning (ERP) dan bagaimana konsep ERP ini bias menjadi infrastruktur penting buat suatu industri. Artikel ini dibagi menjadi 3 bagian:

1) Konsep dasar ERP
2) Bagaimana menentukan ERP yang cocok untuk anda
3) Sistim ERP di masa depan.

Bagian 1 -- Konsep Dasar ERP

Enterprise Resource Planning (ERP)

Sistim ERP adalah sebuah terminologi yang secara de facto telah diberikan kepada software aplikasi yang dapat mendukung transaksi atau operasi sehari-hari yang berhubungan dengan pengelolaan sumber daya sebuah perusahaan, seperti dana, manusia, mesin, suku cadang, waktu, material dan kapasitas.

Sistim ERP dibagi atas beberapa sub-sistim yaitu sistim Financial, sistim Distribusi, sistim Manufaktur, sistim Maintenance dan sistim Human Resource.

Industri analis TI seperti Gartner Group dan AMR Research telah sejak awal tahun 90an memantau dan menganalisa paket-paket aplikasi yang tergolong dalam sistim ERP. Contoh paket ERP antara lain: SAP, Baan, Oracle, IFS, Peoplesoft dan JD.Edwards.

Untuk mengetahui bagaimana sistim ERP dapat membantu sistim operasi bisnis kita, mari kita perhatikan suatu kasus kecil seperti di bawah ini:

Katakanlah kita menerima order untuk 100 unit Produk A. Sistim ERP akan membantu kita menghitung berapa yang dapat diproduksi berdasarkan segala keterbatasan sumber daya yang ada pada kita saat ini. Apabila sumber daya tersebut tidak mencukupi, sistim ERP
dapat menghitung berapa lagi sumberdaya yang diperlukan, sekaligus membantu kita dalam proses pengadaannya. Ketika hendak mendistribusikan hasil produksi, sistim ERP juga dapat menentukan cara pemuatan dan pengangkutan yang optimal kepada tujuan yang ditentukan pelanggan. Dalam proses ini, tentunya segala aspek yang berhubungan dengan keuangan akan tercatat dalam sistim ERP tersebut termasuk menghitung berapa biaya produksi dari 100 unit tersebut.

Dapat kita lihat bahwa data atau transaksi yang dicatat pada satu fungsi/bagian sering digunakan oleh fungsi/bagian yang lain. Misalnya daftar produk bisa dipakai oleh bagian pembelian, bagian perbekalan, bagian produksi, bagian gudang, bagian pengangkutan,
bagian keuangan dan sebagainya. Oleh karena itu, unsur 'integrasi' itu sangat penting dan merupakan tantangan besar bagi vendor vendor sistim ERP.

Pada prinsipnya, dengan sistim ERP sebuah industri dapat dijalankan secara optimal dan dapat mengurangi biaya-biaya operasional yang tidak efisien seperti biaya inventory (slow moving part, dll.), biaya kerugian akibat 'machine fault' dll. Di negara-negara maju yang sudah didukung oleh infrastruktur yang memadaipun, mereka sudah dapat menerapkan konsep JIT (Just-In-Time). Di sini, segala sumberdaya untuk produksi benar-benar disediakan hanya pada saat diperlukan (fast moving). Termasuk juga penyedian suku cadang untuk maintenance, jadwal perbaikan (service) untuk mencegah terjadinya machine fault, inventory, dsb.

Berapa jumlah perusahaan yang ingin memakai sistim ERP?
Pertanyaan ini mungkin dapat dijawab dengan pertanyaan : Bisakah perusahaan anda bertahan hidup (survive) tanpa sistim ERP?
Menurut AMR Research dari Boston, untuk perioda 1997-2002, potensi pasar vendor sistim ERP akan melaju dari 11 sampai 52 milliar USD.

Beberapa variasi ERP

Di sistim manufacturing sendiri bisa terdapat beberapa variasi:
a) make-to-stock (diproduksi untuk dijadikan stok)
b) assemble-to-order (dirakit berdasarkan permintaan)
c) assemble-to-stock (dirakit untuk dijadikan stok)
d) make-to-order (diproduksi berdasarkan permintaan).
Contoh make-to-stock misalnya: pabrik kertas dimana kertas itu sudah menjadi suatu
komoditi yang bisa dijual kapan saja. Sebuah contoh assemble-to-stock misalnya: pabrik TV yang mendatangkan komponennya secara knockdown yang kemudian di rakit untuk
dijadikan TV siap jual.

Pada dasarnya, semakin kompleks suatu industri, maka sistim manufacturing tersebut juga makin menuju ke sistim assemble-to-order atau make-to-order. Sebagai contoh, industri
pesawat nyaris tidak mungkin memakai sistim make to stock karena komponennya saja perlu di rancang khusus. Untuk industri seperti itu, beberapa vendor sistim ERP juga menyediakan sistim Project Management sebagai ganti dari sistim produksi.

Ada juga industri yang memerlukan sangat banyak komponen yaitu misalnya industri mobil atau industri elektronik. Dalam industri-industri ini, jumlah komponen dapat sampai jutaan macam dan masing-masing mempunyai atributnya sendiri-sendiri. Untuk kebutuhan ini, ada vendor sistim ERP yang menyediakan sistim Product Data Management (PDM). Dengan PDM, kita bisa dengan cepat mendapatkan informasi yang lebih lengkap mengenai
hubungan suatu komponen dengan komponen yang lain. Selain itu dapat juga diketahui informasi mengenai suatu komponen atau komponen grup termasuk daftar harga, spesifikasi, pemasok dan daftar pemasok alternatif.

Bagi industri yang memerlukan efisiensi dan komputerisasi dari segi penjualan, maka ada tambahan bagi konsep ERP yang bernama Sales Force Automation (SFA). Sistim ini merupakan suatu bagian penting dari suatu rantai pengadaan (Supply Chain) ERP. Pada
dasarnya, Sales yang dilengkapi dengan SFA dapat bekerja lebih efisien karena semua informasi mengenai suatu pelanggan atau produk yang dipasarkan ada di databasenya.

Khusus untuk industri yang bersifat assemble-to-order atau make-to-order seperti industri pesawat, perkapalan, automobil, truk dan industri berat lainnya, sistim ERP dapat juga dilengkapi dengan Sales Configuration System (SCS). Dengan SCS, Sales dapat memberikan penawaran serta proposal yang dilengkapi dengan gambar, spesifikasi, harga berdasarkan keinginan/pesanan pelanggan. Misalnya saja seorang calon pelanggan menelpon untuk mendapatkan tawaran sebuah mobil dengan berbagai kombinasi yang mencakup warna biru, roda racing, mesin V6 dengan spoiler sport dan lain-lain. Dengan SCS, Sales dapat menberikan harga mobil dengan kombinasi tersebut pada saat itu juga.

Proses

Sistim ERP dirancang berdasarkan proses bisnis yang dianggap 'best practice' - proses umum yang paling layak di tiru. Misalnya, bagaimana proses umum yang sebenarnya berlaku untuk pembelian (purchasing), penyusunan stok di gudang dan sebagainya.

Untuk mendapatkan manfaat yang sebesar-besarnya dari sistim ERP, maka industri kita juga haurs mengikuti 'best practice process' (proses umum terbaik) yang berlaku. Disini banyak timbul masalah dan tantangan bagi industri kita di Indonesia. Tantangannya
misalnya, bagaimana merubah proses kerja kita menjadi sesuai dengan proses kerja yang dihendaki oleh sistim ERP, atau, merubah sistim ERP untuk menyesuaikan proses kerja kita.

Proses penyesuaian itu sering disebut sebagai proses Implementasi. Jika dalam kegiatan implementasi diperlukan perubahan proses kerja yang cukup mendasar, maka perusahaan ini harus melakukan Business Process Reengineering (BPR) yang dapat memakan waktu
berbulan bulan.

Sebagai kesimpulan, sistim ERP adalah paket software yang sangat dibutuhkan untuk mengelola sebuah industri secara efisien dan produktif. Secara de facto, sistim ERP harus menyentuh segala aspek sumber daya perusahaan yaitu dana, manusia, waktu, material dan kapasitas. Perlengakapan sistim ERP mencakup juga SFA, SCS, PDM dan juga Project Management. Karena sistim ERP dirancang dengan suatu proses kerja terbaik yang berlaku umum, maka hal ini merupakan tantangan konsultan ERP untuk dapat menerapkan sistim ERP untuk suatu perusahaan.

Bagian 2 -- Pemilihan ERP

Bagaimana kita memilih sebuah sistem ERP yang cocok bagi industri kita? Saya kira kalau anda ingin industri anda maju dengan mengandalkan sistem ERP, terutama di Indonesia, maka beberapa faktor di bawah ini sangat perlu dipikirkan:

1) Feature
2) Teknologi
3) Sumber daya manusia
4) Infrastruktur

Feature

Seperti yang terbahas di Bagian I, perangkat lunak yang tergolong ERP itu secara umum dirancang supaya dapat memberikan solusi untuk industri jenis apapun (horizontal solution). Namun, pada kenyataannya, setiap industri itu punya ciri khas tersendiri. Hal ini
menyebabkan timbulnya fungsi-fungsi atau features di ERP yang spesifik untuk industri tertentu (vertical solution).

Pada sisi lain, teori di dalam ERP itu sendiri juga mengalami proses evolusi seiring dengan tumbuhnya tuntutan konsumen dan perkembangan teknologi. Misalnya: tuntutan Inventory Reduction menjadi tuntutan Zero In-Process-Inventory, dari Batch Manufacturing menjadi Just-In-Time Manufacturing, dari konsep Routing menjadi konsep Synchronising.

Oleh karena itu, features yang anda butuhkan dalam operasi sehari-hari harusnya bisa ditunjang oleh ERP yang dipilih. Kadang kita melihat features yang bagus yang berdasarkan teori baru, kita perlu hati-hati menilai apakah feature baru itu bisa diterapkan pada kondisi sekarang ini. Selalu ingat bahwa kita di Indonesia mempunyai kultur tersendiri. Salah pengertian atau salah memilih berdasarkan faktor features akan menimbulkan kekacauan dan bahkan menghambat operasi perusahaan. Memang banyak
perusahaan yang menanam waktu untuk penilaian ini. Cocok atau tidaknya biasanya juga bisa kita selidiki dari daftar konsumen yang telah memakai ERP tersebut dan apakah industri konsumen itu serupa dengan industri kita.

Teknologi

Salah satu analis industri ERP terkemuka pernah mengatakan 'jika memilih ERP, anda harus melihat teknologi yang digunakan dibaliknya'. Sayangnya, banyak user yang memilih ERP belum tentu memberikan perhatian cukup pada hal ini. Sebagai orang teknik, saya bisa memahami betapa sulitnya jika sebuah aplikasi yang berskala ERP harus didesain ulang dengan teknologi baru.

Seperti banyak hal lainnya, teknologi ada yang Sunrise dan ada yang Sunset. Ingatkah anda dengan Fotran, PDP-11, Pascal, Cobol, Wordstar yang hanya sepuluh tahun yang lalu muncul di setiap kurikulum Computer Science di universitas kita, apakah ada aplikasi baru yang dibangun dengan bahasa itu, hari ini?. Untuk mengetahui mana yang Sunrise dan mana yang Sunset merupakan tantangan bagi departemen MIS/EDP yang biasanya lebih
ter-update dibanding dengan departemen lainnya. Sayangnya, biasanya pemilihan ERP itu didorong dari pihak user (pemakai) yang lebih terfokus kepada feature, sehingga faktor teknologi biasanya diabaikan. Akitbatnya, terjadilah masalah di kemudian hari seperti
banyaknya perusahaan di Indonesia yang 'terjebak' dengan namanya sistem 'legacy'.


Sumber Daya Manusia

Secanggih apapun teknologi kita hari ini, ERP tetap saja belum sempurna seperti yang diharapkan manusia. Oleh karena itu, seberapa sukses pun ERP yang kita pilih dari luar negeri, di negeri kita ini belum tentu bisa jalan jika tidak didukung oleh lokal support yang kuat. Kita harus benar-benar teliti memilih vendor yang bisa komit terhadap apa yang mereka tawarkan sebab menangani paket ERP sangat lain dibandingkan dengan menangani penjualan PC atau paket perangkat lunak desktop. Sayangnya, di Indonesia masih belum ada badan independen yang dapat menilai prestasi ERP vendor sekaligus mengaudit kualitas jasa yang mereka berikan sehingga sering kita dengar istilah PBTTJ - Produknya Bagus Tapi Tidak Jalan.

Selain dari vendor, perusahaan juga harus ada sumber daya manusia yang terampil untuk melaksanakan proyek implementasi ERP ini. (lihat 'Manajer Proyek -- Orang langka di dunia TI')

Infrastruktur

Infrastruktur dalam hal ini termasuk sistem pendukung untuk penerapan suatu proyek ERP. Contohnya: apakah vendor menyediakan HelpDesk; apakah vendor mempunyai tata cara
(standard operating procedure/methodology) dalam penerapan sistem ERP; apakah vendor mengetahui langkah apa yang harus diambil pada saat melakukan customization, apakah vendor bisa menjelaskan langkah-langkah apa yang harus ditempuh sebelum sistem 'go-live', umpamanya.

Perlu diperhatikan juga kemungkinan perlunya upgrading di masa depan. Apakah vendor masih 'ingat' apa yang telah dilakukan? Apakah vendor tahu konfigurasi sistem yang telah terpasang pada konsumen setelah misalnya dua tahun kemudian?

Prinsipnya, kita harus bisa bedakan infrastuktur yang sekedarnya dengan yang benar-benar bisa diandalkan.

Kesimpulan

Penerapan suatu ERP sistem itu adalah suatu proses yang kontinu. Begitu dimulai sudah tidak mungkin lagi dihentikan dan tidak ada titik kesempurnaannya. Yang ada hanyalah proses penyempurnaan yang tak terhenti. Maka penilaian ERP juga mesti dilakukan dengan
sungguh-sungguh. Banyak faktor yang perlu dipikirkan pada seleksi ERP. Pada umumnya, ERP yang masuk ke Indonesia sudah teruji kesuksesannya. Namum kesuksesan di negara lain belum tentu bisa menjadi suatu jaminan bagi kita. Masalah sumber daya manusia dan
infrastruktur juga menjadi faktor penentu.***


3) Sistim ERP di masa depan.

Seiring dengan tuntutan bisnis, kebutuhan industri akan melampaui apa yang dapat didukung oleh ERP tradisional yang secara murni hanya memfokuskan pada pengelolaan sumber daya. Industri modern memerlukan ERP bernilai tambah yang mempunyai cakupan
aspek bisnis yang lebih luas.

ERP Akan Lebih Mendukung Customer Service

Sesuai dengan konsep 'Customer is King', maka industri manufaktur tidak cukup hanya untuk menghasilkan produk-produk dengan harga murah yang bermutu tinggi. Suatu industri seharusnya juga memberikan nilai tambah dalam bentuk Customer Service. Meskipun dua produk mempunyai mutu dan harga yang sama, konsumen akan lebih memilih untuk membeli produk dari perusahaan yang dapat memberikan customer service yang lebih baik.

Customer Service bisa diberikan sebelum terjadi transaksi penjualan, misalnya membantu konsumen memilih dan menentukan konfigurasi dari produk yang akan dipesan (dari konsep make-to-stock menjadi konsep make-to-order ), mensimulasikan hasil pesanan dalam bentuk gambar, contoh, ataupun prototipe, menentukan jadwal pengantaran hasil pesanan yang akan dapat terlaksana, dan sebagainya.

Customer Service juga bisa diberikan setelah terjadi transaksi penjualan, misalnya menginformasikan status terakhir pesanan secara proaktif, memberikan kemudahan dalam hal pembatalan dan perubahan pesanan, memberikan dukungan purna jual yang cepat
dan efektif, dan sebagainya.

Untuk memenuhi tuntutan yang tercantum diatas, ERP tidak hanya harus lebih bersifat Customer-oriented, tetapi seharusnya juga dapat melakukan perencanaan produksi berdasarkan supply-chain (jalinan suplai) yang melibatkan input dari konsumen sekaligus dari pemasok. Dalam hal ini, baik pemasok internal perusahaan maupun pemasok dari luar. Beberapa konsep yang telah diterapkan oleh beberapa vendor ERP antara lain Sales Force Automation, Sales Order Configuration, Customer Care, Advance Planning & Scheduling dan Help Desk.

ERP Akan Bisa Mendukung Industri yang Spesifik

Industri manufaktur tidak lagi menjadi satu-satunya industri yang memerlukan ERP.
Kita telah bisa lihat bahwa industri spesifik seperti Telekomunikasi, Multi-level Marketing, Perusahaan Listrik atau Pertambangan dapat menggunakan ERP. Juga semakin sering terlihat adalah industri jasa (Service) seperti perhotelan, rumah sakit, perbankan, asuransi
yang juga menggunakan ERP.

Tidak mengherankan jika suatu saat, sekolah, departemen kehakiman, departemen pertahanan, bahkan suatu badan pemerintahaan seperti kantor gubernuran juga dapat menggunakan ERP. Ya.. istilah ERP sendiri tentu juga merubah menjadi, katakanlah, FRP (Federal Resource Planning).

Dengan segala keterbatasan sumber daya dari ERP vendor, maka feature yang dirancang untuk sebuah industri spesifik akan terbatas juga. Ada ERP yang lebih cocok untuk industri A, ada yang untuk industri B, namun tidak mungkin ada ERP yang cocok untuk semua industri. Akan menjadi seberapa spesifikkah? ERP vendor akan selalu mencari titik keseimbangan agar produknya tidak menjadi terlalu spesifik sampai tidak diterima oleh industri secara luas . Industri sebaiknya berhati-hati dalam memilih ERP yang cocok.

ERP Akan Lebih Mendukung Pengambilan Keputusan (Decision Support) Manajemen

ERP sekarang lebih memfokuskan untuk mendukung proses sehari-hari, seperti, menjalankan perencanaan produksi atau menjalankan suatu proses pengadaan. ERP yang akan datang juga akan memberikan kemudahaan untuk membantu pengambilan keputusan bagi manajemen.

Berdasarkan data yang terkumpul sehari-hari, manajemen juga dapat membaca perkembangan perusahaan dalam suatu periode, misalnya, dalam setahun, dua tahun dan seterusnya. Data rekapitulasi yang terkumpul dalam suatu gudang data (data warehouse) ini sangat bermanfaat bagi manajemen menengah maupun manajmen atas untuk mengambil keputusan keputusan strategi perusahaan.

ERP Akan Lebih Fleksibel Dalam Penerapannya

Projek penerapan ERP terkenal dengan biaya dan waktu yang dibutuhkan. Hampir semua ERP vendor dalam memecahkan masalah yang mempunyai kompleksitas tinggi telah menggunakan pendekatan solusi secara modular. Pendekatan solusi seperti ini akan menggabungkan/mengintegrasikan beberapa modul dalam memberikan solusi. Lebih dari itu, pendekatan secara modular dapat menyelesaikan permasalahan komplek secara bertahap dan tetap manageable.

Namun, proses yang dinamakan Componentize ini tidak sesederhana seperti yang terpikirkan oleh kita, karena hal tersebut tergantung teknologi yang dipakai.

ERP Akan Menjurus ke Sistem Bayar-sesuai-pemakaian

Dengan adanya infrastruktur seperti Internet dan media telekomunikasi yang canggih, sistem ERP akan dapat di-'sewa'-kan melalui Internet. Biaya yang dikeluarkan akan disesuaikan dengan berapa yang dipakai. Pengukuran mungkin dapat berdasarkan
transaksi yang dilakukan, bisa juga dengan berapa pemakai yang log-on pada suatu saat, bisa juga berdasarkan besarnya harddisk yang dipakai untuk menampung data sebuah perusahaan.

Untuk sampai pembiayaan yang seperti ini, maka banyak persiapan yang perlu dilakukan. Persiapan seperti media telekomunikasi serta ketentuan hukum yang diperlukan atas kerahasiaan informasi perusahaan yang dapat dihandalkan.

Sebagai kesimpulan, ERP akan berkembang terus sesuai dengan tuntutan konsumen. Yang jelas perkembangan ERP pada masa depan ini akan dititik-beratkan pada beberapa hal, yaitu, lebih mendukung customer service, lebih mendukung vertical industri spesifik (vertical industry), dan juga lebih mendukung proses pengambilan keputusan (decision support). ERP masa depan juga akan lebih fleksibel dalam penerapan, pemakaian

Perusahaan Pharmacy (www.roche.co.id) or (www.roche.com) membuka lowongan utk posisi :
SUPPLY CHAIN ASSOCIATE

Job Desc :

*
liase and work with partners to ensure all products are toll manufactured in the correct quantity and in timely manner
*
liase and work closely with Distributor to ensure all products are available in the place correctly and timely
*
defines and implements safety stock levels and also monitor the inventories levels for appropriateness
*
liase and worj with regional and global headquarter regarding supply chain issues, such as order, forecasting, material management, or reporting

Qualification :

1. English is must

2. SAP is advantage

3. Understand Supply Chain Procedure

4. Sarjana Degree



Contact Person : marshall_khareen.vianata@roche.com

1. Position Title : Scheduling & Planning Advisor
o Vacancy : 1
o Contract Period : 1 years
o Reporting to : Project Manager
o Point of Hire/Base Location : Jakarta
o Expected Date of Join : 1-July-2011
o Monthly Base Salary (GROSS) : IDR10,000,000
o Transportation Allowance (NET) : 12.5% of monthly base salary gross
o Assistance Allowance (NET) : IDR350,000

2. Position Title : Discipline Engineer (Civil & Structural)
o Vacancy : 1
o Contract period : 1 years
o Reporting to : Project Execution Manager
o Point of Hire/Base Location : Jakarta
o Expected Date of Join : 1-July-2011
o Monthly Base Salary (GROSS) : IDR15,000,000
o Transportation Allowance (NET) : 12.5% of monthly base salary gross
o Assistance Allowance (NET) : IDR350,000

3. Position Title : Project Engineering Manager/Project Engineer (Process & Mechanical)
o Vacancy : 1
o Contract period : 1 years
o Reporting to : Project Execution Manager
o Point of Hire/Base Location : Jakarta
o Expected Date of Join : 1- July-2011
o Monthly Base Salary (GROSS) : IDR15,000,000
o Transportation Allowance (NET) : 12.5% of monthly base salary gross
o Assistance Allowance (NET) : IDR350,000

EDUCATION:
• Bachelor Degree or above in civil/structure Engineering;
• Minimum 5 years engineering and construction management experience on chemical/petrochemical projects;
• Familiar with local codes and standards;
• Proficiency in both written & oral Chinese & English;
• Familiar with MS Office.

Please send your CV to wisnu@hitss.co.id
Thank You

Saat merintis bisnisnya Soichiro Honda selalu diliputi kegagalan. Ia sempat jatuh sakit, kehabisan uang, dikeluarkan dari kuliah. Namun ia trus bermimpi dan bermimpi...

Cobalah amati kendaraan yang melintasi jalan raya. Pasti, mata Anda selalu terbentur pada Honda, baik berupa mobil maupun motor. Merk kendaran ini menyesaki padatnya lalu lintas, sehingga layak dijuluki "raja jalanan".

Namun, pernahkah Anda tahu, sang pendiri "kerajaan" Honda - Soichiro Honda - diliputi kegagalan. Ia juga tidak menyandang gelar insinyur, lebih-lebih Profesor seperti halnya B.J. Habibie, mantan Presiden RI. Ia bukan siswa yang memiliki otak cemerlang. Di kelas, duduknya tidak pernah di depan, selalu menjauh dari pandangan guru.

"Nilaiku jelek di sekolah. Tapi saya tidak bersedih, karena dunia saya disekitar mesin, motor dan sepeda," tutur tokoh ini, yang meninggal pada usia 84 tahun, setelah dirawat di RS Juntendo, Tokyo, akibat mengindap lever.

Kecintaannya kepada mesin, mungkin 'warisan' dari ayahnya yang membuka bengkel reparasi pertanian, di dusun Kamyo, distrik Shizuko, Jepang Tengah, tempat kelahiran Soichiro Honda. Di bengkel, ayahnya memberi cathut (kakak tua) untuk mencabut paku. Ia juga sering bermain di tempat penggilingan padi melihat mesin diesel yang menjadi motor penggeraknya.

Di situ, lelaki kelahiran 17 November 1906, ini dapat berdiam diri berjam-jam. Di usia 8 tahun, ia mengayuh sepeda sejauh 10 mil, hanya ingin menyaksikan pesawat terbang.

Ternyata, minatnya pada mesin, tidak sia-sia. Ketika usianya 12 tahun, Honda berhasil menciptakan sebuah sepeda pancal dengan model rem kaki. Tapi, benaknya tidak bermimpi menjadi usahawan otomotif. Ia sadar berasal dari keluarga miskin. Apalagi fisiknya lemah, tidak tampan, sehingga membuatnya rendah diri.

Di usia 15 tahun, Honda hijrah ke Jepang, bekerja Hart Shokai Company. Bosnya, Saka Kibara, sangat senang melihat cara kerjanya. Honda teliti dan cekatan dalam soal mesin. Setiap suara yang mencurigakan, setiap oli yang bocor, tidak luput dari perhatiannya. Enam tahun bekerja disitu, menambah wawasannya tentang permesinan. Akhirnya, pada usia 21 tahun, bosnya mengusulkan membuka suatu kantor cabang di Hamamatsu.
Tawaran ini tidak ditampiknya.

Di Hamamatsu prestasi kerjanya tetap membaik. Ia selalu menerima reparasi yang ditolak oleh bengkel lain. Kerjanya pun cepat memperbaiki mobil pelanggan sehingga berjalan kembali. Karena itu, jam kerjanya larut malam, dan terkadang sampai subuh. Otak jeniusnya tetap kreatif. Pada zaman itu, jari-jari mobil terbuat dari kayu, hingga tidak baik meredam goncangan. Ia punya gagasan untuk menggantikan ruji-ruji itu dengan logam. Hasilnya luar biasa. Ruji-ruji logamnya laku keras, dan diekspor ke seluruh dunia. Di usia 30, Honda menandatangani patennya yang pertama.
Setelah menciptakan ruji, Honda ingin melepaskan diri dari bosnya, membuat usaha bengkel sendiri. Ia mulai berpikir, spesialis apa yang dipilih? Otaknya tertuju kepada pembuatan Ring Pinston, yang dihasilkan oleh bengkelnya sendiri pada tahun 1938. Sayang, karyanya itu ditolak oleh Toyota, karena dianggap tidak memenuhi standar. Ring
buatannya tidak lentur, dan tidak laku dijual. Ia ingat reaksi teman-temannya terhadap kegagalan itu. Mereka menyesalkan dirinya keluar dari bengkel.

Kuliah
Karena kegagalan itu, Honda jatuh sakit cukup serius. Dua bulan kemudian, kesehatannya pulih kembali. Ia kembali memimpin bengkelnya. Tapi, soal Ring Pinston itu, belum juga ada solusinya. Demi mencari jawaban, ia kuliah lagi untuk menambah pengetahuannya tentang mesin. Siang hari, setelah pulang kuliah - pagi hari, ia langsung ke bengkel, mempraktekan pengetahuan yang baru diperoleh. Setelah dua tahun menjadi mahasiswa, ia akhirnya dikeluarkan karena jarang mengikuti kuliah.

"Saya merasa sekarat, karena ketika lapar tidak diberi makan, melainkan dijejali penjelasan bertele-tele tentang hukum makanan dan pengaruhnya," ujar Honda, yang gandrung balap mobil. Kepada Rektornya, ia jelaskan maksudnya kuliah bukan mencari ijasah. Melainkan pengetahuan. Penjelasan ini justru dianggap penghinaan.

Berkat kerja kerasnya, desain Ring Pinston-nya diterima. Pihak Toyota memberikan kontrak, sehingga Honda berniat mendirikan pabrik. Eh malangnya, niatan itu kandas. Jepang, karena siap perang, tidak memberikan dana. Ia pun tidak kehabisan akal mengumpulkan modal dari sekelompok orang untuk mendirikan pabrik. Lagi-lagi musibah datang. Setelah perang meletus, pabriknya terbakar dua kali.

Namun, Honda tidak patah semangat. Ia bergegas mengumpulkan karyawannya. Mereka diperintahkan mengambil sisa kaleng bensol yang dibuang oleh kapal Amerika Serikat, digunakan sebagai bahan mendirikan pabrik. Tanpa diduga, gempa bumi meletus menghancurkan pabriknya, sehingga diputuskan menjual pabrik Ring Pinstonnya ke Toyota. Setelah itu, Honda mencoba beberapa usaha lain. Sayang semuanya gagal.

Akhirnya, tahun 1947, setelah perang Jepang kekurangan bensin. Di sini kondisi ekonomi Jepang porak-poranda. Sampai-sampai Honda tidak dapat menjual mobilnya untuk membeli makanan bagi keluarganya. Dalam keadaan terdesak, ia memasang motor kecil pada sepeda. Siapa sangka, "sepeda motor" - cikal bakal lahirnya mobil Honda – itu
diminati oleh para tetangga. Mereka berbondong-bondong memesan, sehingga Honda kehabisan stok. Disinilah, Honda kembali mendirikan pabrik motor. Sejak itu, kesuksesan tak pernah lepas dari tangannya. Motor Honda berikut mobinya, menjadi "raja" jalanan dunia, termasuk Indonesia.

Bagi Honda, janganlah melihat keberhasilan dalam menggeluti industri otomotif. Tapi lihatlah kegagalan-kegagalan yang dialaminya. "Orang melihat kesuksesan saya hanya satu persen. Tapi, mereka tidak melihat 99% kegagalan saya", tuturnya. Ia memberikan
petuah ketika Anda mengalami kegagalan, yaitu mulailah bermimpi, mimpikanlah mimpi baru.
Kisah Honda ini, adalah contoh bahwa Sukses itu bisa diraih seseorang dengan modal seadanya, tidak pintar di sekolah, ataupun berasal dari keluarga miskin.

= = = = = = = = = = =

5 Resep keberhasilan Honda :

1. Selalulah berambisi dan berjiwa muda.
2. Hargailah teori yang sehat, temukan gagasan baru, khususkan waktu memperbaiki
produksi.
3. Senangilah pekerjaan Anda dan usahakan buat kondisi kerja Anda senyaman mungkin.
4. Carilah irama kerja yang lancar dan harmonis.
5. Selalu ingat pentingnya penelitian dan kerja sama.

Bersumber dari beberapa buku, mungkin artikel ini dapat sedikit memberi gambaran mengapa Toyota bisa mengalahkan raksasa-raksasa automotive Amerika.

Dalam buku Toyota Way, disebutkan bahwa sesungguhnya Toyota adalah sebuah perusahaan raksasa yang membosankan. Mengapa? karena setiap tahun beritanya selalu hampir sama:

Tingkat penjualan yang terus didepan pesaingnya, tingkat keuntungan yang selalu lebih besar dari pesaingnya, tingkat kepuasan pelanggan yang selalu mengalahkan pesaingnya.

Luar biasa. Bagaimana bisa? Jawabannya adalah Toyota Production System., kesatuan dari prinsip-prinsip dan tool-tool yang khas Toyota untuk mencapai keunngulan di berbagai bidang. Toyota Production System sering juga disebut dengan nama lain: Lean Manufacturing. Mengapa? Karena yangterlihat dengan mudah secara visual, hasil dari TPS adalah pabrik yangramping, yang hanya mempunyai sedikit barang dan hal yang tak
berguna. Gudang hanya memiliki stock seadanya, baik material maupun produk akhir. Proses yang singkat dengan sedikit tahapan yang tidak bernilai tambah, pekerjaan yang dilakukan dengan gerakan yang effisien, aliran material yang minimal, plant layout yang tidak memakan banyak ruang dan banyak lagi ciri-ciri 'ramping'. Meski begitu, menyebut TPS dengan lean manufacturing ada resikonya. Orang akan berpikir bahwa keberhasilan Toyota semata karena membuat segalanya ramping, lalu menumpahkan perhatian hanya pada konsep-konsep seperti Kanban, Andon, 5S. Toyota Production System jauh lebih luas dari sekedar menjadikan sesuatumenjadi ramping. Ada nilai-nilai moral, ada prinsip-prinsip disamping tool-tool tersebut. Hanya menggunakan tool-tool tersebut tidak akan membuat perusahaan anda sama membosankannya dengan Toyota.

Jadi, apa itu TPS?

TPS adalah kesatuan dari prinsip-prinsip dengan tool-tool yang memungkinkan dihasilkannya produk berkualitas tinggi dengan biayarendah. TPS juga dikenal sebagai kesatuan dari 4P: phylosophy, Process(prinsip-prinsip dan tool terkait dengan proses produksi), People(prinsip-prinsip yang terkait dengan sumber daya manusia) dan
Problemsolving (prinsip dan tool yang digunakan dalam perbaikan berkesinambungan).

P1: Phylosophy - Bagaimana semuanya bisa terjadi.

Kebaikan pada akhirnya akan menang. Terlalu filosofis? Tapi mungkin itulah kata yang paling mudah untuk menjawab mengapa semuanya bisa terjadi di Toyota. Toyota menyerap nilai-nilai kebaikan universal danketulusan yang dipraktekkan. Coba lihat 'Toyota's Code of Conduct'setebal 19 halaman.. Isinya mencakup panduan untuk berkontribusi
bagi kemakmuran masyarakat sekitar dimanapun Toyota beroperasi, kerja keras, penghargaan terhadap karyawan dan 'Customer first' - komitmen untuk memberikan produk yang memenuhi kebutuhan pelanggan.

Nilai-nilai itu tidak ditulis dalam waktu semalam tapi sudah menjadi nilai dasar sejak pertama Toyota berdiri. Terganggu melihat keluarga dan masyarakatnya begitu sulit menenun secara manual, Sakichi Toyoda bertekad untuk menciptakan sesuatu yang memudahkan mereka. Dari situlah awal lahirnya power loom G1, mesin tenun bermesin, yang dapat dikatakan sebagai produk permesinan pertama dari Toyota. Dan Sakichi
Toyoda harus bekerja keras untuk itu. Mesin penggerak adalah suatu yang baru baginya, yang tadinya hanya mengenal pekerjaan sebagai tukang kayu. Nilai-nilai 'berkontribusi bagi masyarakat sekitar dan kerja keras sudah tertanam bahkan sejak raksasa Toyota baru lahir. Atau malah, nilai-nilai itulah yang membuat lahirnya Toyota. Contoh lain, pada tahun 1950, ketika resesi melanda Jepang, Toyota, seperti
banyak perusahaan lain mempunyai 2 pilihan yang sulit. PHK karyawan besar-besaran atau bangkrut. Tapi Kiichiro Toyoda, putra pendiri Toyotayang waktu memimpin perusahaan mengambil pilihan lain. Dia meminta seluruh pimpinan dan karyawan untuk sukarela memotong gajinnyaketimbang harus pem-PHK karyawan. Pilihan yang dapat diterima oleh karyawan. Sayangnya hal itu tidak cukup menolong. Toyota tetap berjalan ke ambang kebrangkutan. Kiichiro akhirnya meminta 1600 karyawannya untuk mengundurkan diri dengan sukarela. Tidak mudah membuat karyawan mengerti, terlebih pada jaman demonstrasi terjadi di mana-mana di Jepang. Kiichiro harus mengambil keputusan penting agar Toyota tetap dapat bertahan. Dia mengundurkan diri sebagai president. Setelah itu banyak karyawannya yang mengikuti jejaknya; dengan sukarela mengundurkan diri. Pelajaran yang bisa diambil dari Kiichiro adalah penghargaannya kepada karyawan, meski akhirnya dia harus mengambil keputusan yang sulit bagi semuanya, dan leading by example, memimpin dengan memberi contoh.

Setiap perusahaan berusaha berusaha memotivasi karyawan untuk bekerja keras dan
membuat produk yang bermutu. Para direktur merancang missi dan visi perusahaan dan menuliskannya dengan indah, membingkainya dan menggantungnya di dinding-dinding. Yang terjadi? kebanyakan hanya menjadi hiasan saja.Hanya membuat dinding kelihatan tidak terlalu kosong. Mengapa? Mungkin karena karyawan tidak benar-benar mempercayainya sebagai nilai-nilai yang harus diserap dan diterapkan. Mungkin karena pemimpin tidak memberi contoh. Mungkin karena pemimpin sendiri tidak menganggapnya sebagai nilai-nilai yang penting. Sebagai contoh, komitmen seperti yang dimiliki Toyota, 'customer first', juga ditulis oleh banyak perusahaan lain sebagai kebijakan mutu, walaupun dengan artikulasi yang berbeda-beda. Tapi bagaimana karyawan bisa menyerap nilai tersebut bila atasan sering menyepelekan masalah mutu dan lebih
mementingkan keuntungan jangka pendek? Contoh lain, komitmen untuk menghargai karyawan juga banyak ditulis dalam missi ataupun core values perusahaan. Bagaimana karyawan bisa percaya bila dalam perusahaan masih banyak masalah dalam jenjang karir dan kesejahteraan?

Hal tersebut tidak terjadi di Toyota. Keteladanan pimpinan, dari mula sampai sekarang membuat karyawan percaya bahwa code of conduct dan missi perusahaan bukanlah omong kosong belaka. Terlebih lagi adalah nilai-nilai kebaikan universal yang terkandung dalam missi mereka seperti memberi kontribusi bagi pengembangan kemakmuran, bukan cuma mengejar untung dan menjadi nomor satu. Tujuan baik akan lebih
mudah disebarkan dan menjadi tujuan semua karyawan ketimbang tujuan yang hanya berorienasi pada keuntungan perusahaan.

P2, Proses Toyota production system memberikan penekanan yang sangat besar pada pengaturan proses. Mereka memegang prinsip: Proses yang benar akan menghasilkan produk yang baik. Konsep-konsep berikut diterapkan dalam pengaturan proses, antara lain:

Aliran produksi lancar

Idealnya, ini adalah konsep dimana setiap line produksi tidak membuat produksi berlebihan dan tidak ada buffer stock di diantara proses yang satu ke proses berikutnya. Misalnya bila terdapat proses A, B, C dan D secara berurutan, maka proses B dilakukan persis setelah 1 produk diselesaikan proses A. Proses C dilakukan persis setelah 1 produk diselesaikan proses B dan seterusnya. Tentu ini adalah konsep
ideal tetapi intinya TPS menginginkan 0 buffer stock atau bila tidak memungkinkan, dibuat seminimal mungkin.

Jidoka
Jidoka berarti autonomation, gabungan dari automation dan otonomi. Kurang lebih berarti bekerja sendiri tetapi punya semacam otonomi untuk menghentikan pekerjaan sendiri bila terjadi masalah. Inti dari Jidoka adalah membawa masalah ke permukaan untuk diketahui dan ditangani sesegera mungkin. Jadi bila di suatu station kerja ditemukan produk yang tidak sesuai, segera tangani, jangan menunggu produk tidak
sesuaiterjadi lebih banyak lagi.

Andon system

Dalam bahasa Jepang ini berarti lampu. Lampu-lampu yang dibuat untuk memberi perhatian pada line manager (leader, supervisor) bahwa suatu masalah terjadi di suatu station. Andon system adalah satu bentuk penerapan jidoka. Andon system biasanya memakai papan display yang berisi banyak lampu dan sebuah tombol di masing-masing station kerja. Bila suatu masalah terjadi, seorah operator akan menekan tombol
dan lampu yang bersesuaian dengan station kerja tersebut akan menyala kuning di papan display. Line Manager akan menghampir dan membantu melakukan penanganan selama beberapa saat, katakanlah 1 menit. Bila tidak dapat ditangani, lampu akan menyala merah dan station kerja tersebut dihentikan, mungkin juga seluruh line produksi
dihentikan. Sebaliknya, lampu akan mati dan produksi diteruskan.

Untuk sistem produksi yang biasa mengatur jalannya produksi dengan sistem batch, dengan buffer stock menumpuk di setiap antara station kerja, Aliran produk lancar (buffer minimum) dan andon system kedengarannya mengerikan. Misalnya, bila suatu station bermasalah dan tidak dapat ditangani dengan cepat, buffer stock akan segera habis dan produksi akan benar-benar berhenti total. Target produksi tidak tercapai
dan pengiriman terlambat. Tetapi ada 2 keuntungan besar dari penerapan kedua konsep ini. Pertama, setiap masalah yang ada akan langsung muncul ke permukaan pada saat itu juga, atau pada waktu yang singkat. Katakan misalnya terjadi ketidaksesuaian di station B. Masalah itu akan diketahui di station C tanpa menunggu waktu yang lama.
Ketidaksesuaian di station B langsung ditangani dan dapat mencegah ketidaksesuaian lebih banyak lagi. Bandingkan dengan sistem batch. Karena ada buffer stock antara B dan C, masalah di station B akan diketahui oleh station C setelah banyak ketidaksesuaian terjadi. Mungkin esok hari, atau mungkin minggu depan? Dengan sistem ini, setiap anggota team (operatordan line manager) juga dipaksa untuk memasuki masa krisis setiap masalah terjadi. Mereka dipaksa untuk segera menyelesaikan masalah tersebut tanpa ditunda-tunda. Penundaan beresiko pada tingket reject yang besar dan hilangnya kesempatan untuk perbaikan. Misalnya, masalah diketahui setelah jadwal produksi berganti dengan produk lain. Ada kemungkinan penyebab masalah tak dapat ditelusuri selamanya.

Heijunka : Jadwal produksi campur rata

Kebanyakan perusahaan mencari cara mudah dalam penjadwalan produksi yaitu dengan menggunakan sistem batch. Satu jenis produk diproduksi dalam jumlah besar, lalu diganti dengan produksi untuk jenis produk lain juga dalam jumlah yang besar sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Mengurangi frekwensi set-up biasanya menjadi pertimbangan utama untuk menjadwalkan produksi dengan sistem batch. Dalam TPS penjadwalan sistem batch justru dihindari. Mereka lebih memilih heijunka: Ketimbang
menjadwalkan produksi untuk produk A selama satu minggu, lalu produk B satu minggu berikutnya, mereka lebih memilih untuk memproduksi produk A dan B bergantian setiap hari, atau mungkin setiap jam. Keuntungan utama dari heijunka adalah pembebanan yang stabil untuk sistem produksi. Keuntungan lain adalah berkurangnya tingkat persediaan dalam proses produksi dan juga menghindari lonjakan lonjakan permintaan ke pemasok. Untuk dapat menerapkan konsep heijunka, membuat waktu set-up seminimal mungkin adalah persyaratan mutlak.

Heijunka adalah konsep yang mungkin paling sulit dimengerti dalam Toyota Production System. Dalam terbitan Sisman-newS berikutnya akan dibahas secara lebih terperinci heinjunka beserta contoh-contoh penerapannya.

Dalam bahasa jepang, kanban berarti kartu instruksi. Kanban adalah penggunaan kartu-kartu untuk mengkoordinasikan pemasokan dan pembuatan barang sesuai dengan kebutuhan. Kanban adalah bentuk aplikasi dari konsep'pull system', dimana proses yang lebih hilir (depan) memberi instruksi kepada proses yang lebih hulu untuk membuat barang hanya
sejumlah yang mereka butuhkan. Untuk memahami sistem kanban, hal pertama yang harus diingat adalah bahwa setiap barang atau sekelompok barang mempunyai 1 kartu. Kartu tanpa barang mengindikasikan adanya kebutuhan barang yangharus dipenuhi.

Ilustrasi penggunaan Kanban

Standarisasi pekerjaan

Standarisasi pekerjaan bukanlah suatu yang aneh bagi organisasi yang telah menerapkan standar sistem manajemen. Instuksi kerja, standard operating prosedure adalah contoh-contoh dari bentuk standarisasi pekerjaan. Menurut Masaaki Imai, seorang yang juga banyak membahas TPS,adalah tidak mungkin untuk membuat perbaikan tanpa adanya standarisasi pekerjaan terlebih dahulu. Standarisasi pekerjaan dalam TPS
mencakup 3 komponen dasar: Takt time, waktu yang diperlukan operator untuk melakukan pekerjaan, urutan pekerjaan, dan stock on hand yang
harus tersedia.

Contoh standar kerja

5S
5S adalah kepanjangan dari Seiri, Seiton, Seiso, Seitsu, Setsuke = Pemilahan, Penataan, Pembersihan, Pembakuan, Pembiasaan. 5S adalah sebuah cara sistematis untuk mengatur barang dan tempat kerja. 5S membuat tempat kerja hanya berisi barang yang benar-benar diperlukan, barang berada pada tempanya, barang menjadi mudah didapatkan
dan tempat kerja menjadi rapih dan bersih. Tapi bukan hanya kerapihan dan kebersihan yang menjadi tujuan 5S di dalam TPS. Sama dengan tool dan konsep lain, tujuannya adalah menghilangkan waste, hal-hal yang tak berguna. Misalnya, waktu untuk mencari peralatan yang diperlukan, yangakan mempengaruhi takt time.

P3, People and Partners

Pengembangan sumber daya manusia mendapat perhatian yang sangat besar di Toyota. 'Kami bukan cuma membangun mobil, kamu membangun manusia' adalah peribahasa yang sering terdengar di Toyota. Beberapa point penting dalam pengembangan dan pengaturan sumber daya manusia di Toyota:

Memfungsikan manajer (level bawah sampai paling atas) sebagai
pembimbing.

Presiden Toyota North America pernah ditanya apa tantangan terbesar dalam mengembangkan sumber daya manusia disana, Dia menjawab 'Mereka hanya ingin menjadi manajer, bukan pengajar'. Itu menggambarkan bahwa setiap pimpinan dalam Toyota harus berfungsi sebagai pengajar, pembimbing. Seorang leader harus benar-benar menghayati filosofi Toyota dan pemahaman yang mendalam tentang pekerjaan yang dilakukan bawahannya. Tanpa itu dia tidak akan bisa memberikan bimbingan bagaimana bersikap dan melakukan pekerjaan yang baik. Tidak heran bilaToyota hampir tidak pernah merekrut pucuk pimpinan dari luar. Semua diambil dari internal Toyota. Ini menjamin bahwa sang pimpinan sudah menghayati filosofi Toyota dan memahami pekerjaan semua bawahan.

Mengembangkan kinerja individual yang excellent sambil mengembangkan teamwork yang efektive. Toyota percaya pentingnya pembangunan teamwork untuk mengkoordinasikan pekerjaan, saling memotivasi dan saling belajar dari yang lain. Tetapi yang melakukan pekerjaan pada akhirnya adalah individu individu. Maka penting sekali untuk menyeimbangkan pengembangan team dengan pengembangan kemampuan individu.

Toyota mengembangkan berbagai cara untuk mengembangkan kinerja dan motivasi individu sepertipelatihan yang komprehensive, suggestion system, quality circle adalah

Hubungan saling menguntungkan dengan pemasok Dalam hal 'Partners', prinsip Toyota adalah 'Berkembang bersama dalam hubungan jangka panjang yang saling menguntungkan'. Perhatian Toyota kepada partners, supplier dapat dilihat pada upaya mereka yang
besar dalam menyebarkan cara-cara Toyota, membawa supplier untuk lebih berkembang dan manju.

Hubungan yang baik antara Totota dan suppliernya tercermin pada suatu kejadian di tahun 1997. Pada tahun itu terjadi kebakaran di pabrik Aisin Seiki, supplier Toyota untuk produk yang disebut P-valve. Aisin memasok 99% kebutuhan Toyota untuk komponen tersebut. Terbakarnya pabrik Aisin mengancam berhentinya produksi mobil di Toyota selama beberapa minggu. Ingat bahwa Toyota selalu tidak mempunyai tingkat persediaan komponen yang banyak. Toyota dan Aisinlalu meminta bantuan dari pemasok lain, yang kebanyakan tidak disiapkanuntuk memanufaktur produk tersebut. Dengan berbagai cara, pemasok-pemasok tersebut dapat membantu dan membuat penundaan produksidi Toyota hanya berlangsung 5 hari saja. Sebagai catatan penting, tidak ada satupun pemasok yang memperhitungkan berapa banyak mereka harus dibayar untuk membantu Toyota keluar dari krisis meskipun pada akhirnya Aisin dan Toyota memberi kompensasi yang cukup
besar.

P4 Problem Solving

Cara-cata pemecahan masalah yang prima menjadi faktor yang sangat menentukan dalam mengembangkan toyota production system. Tanpa itu,andon akan terus menyala untuk masalah yang yang sama dan produksi akan tersendat. Pengiriman produk akhir juga akan bermasalah karena mereka tak menginginkan adanya persedian barang dalam jumlah banyak.

Metoda-metoda pemecahan masalah dalam TPS bukanlah hal yang rumit.Metoda tersebut logis dan sangat mudah dipahami. Beberapa metoda dan juga aturan pemecahan masalah dalam TPS:

Gemba

Masalah tidak dapat diselesaikan hanya diatas meja dengan mengutak atik data.Toyota menganggap penting agar setiap orang, termasuk para pimpinan untuk terjun ke lapangan. Taiichi Ohno: Data tentu saja penting, tapisaya memberi penekanan terbesar pada fakta.

Gemba bukan berarti hanya melihat-lihat, tapi juga menganalisa dan mengambil kesimpulan yang diperlukan. Taiichi Ohno (salah satu president Toyota), bisa berdiri terapaku di area produksi selama berjam-jam. Bukan melamun, tapi mencari suatu kesimpulan yang dapat dia kirim ke manajer terkait keesokan paginya.

Gemba (di Toyota lebih dikenal sebagai Genbi Genbutsu) bukan hanya pekerjaan orang yang terlibat dengan produksi tetapi juga pekerjaan-pekerjaan lain. Misalnya, seorang sales harus melihat kondisi yang dihadapi pelanggan atau calon pelanggannya dengan langsung infrasutruktur jalan yang akan dihadapipelangan.

5W - 5 Why.
Alber Einstein: Yang paling penting adalah JANGAN BERHENTI BERTANYA. 5W berarti Tanya mengapa, lalu mengapa, mengapa, mengapa dan mengapa. 5W mengarahkan kita untuk tidak terlalu cepat mengambil kesimpulan tapi menggali masalah sampai mendapat akar penyebabnya. 5W bisa saja tidak berbentuk garis lurus tapi bercabang-cabang. Mengapa? karena masalah bisa saja terjadi karena lebih dari 1 sebab yang dihubungkan
dengan'dan' atau 'atau'. Misalnya:

Cabang dalam 5W bisa terjadi ditingkat mana saja. Ingat bahwa Gemba adalah penting. Gemba akan menentukan mana penyebab-penyebab yang sebenarnya.

A3

Ukuran kertas? betul sekali. A3 adalah ukuran kertas terbesar yang bisa di fax. Di Toyota sudah menjadi hal yang lazim untuk menggunakan kertas A3. Bukan hanya untuk laporan pemecahan masalah tapi juga untuk hal-hal lain seperti laporan budget dan sebagainya. Mengapa A3? Karena dengan ukuran kertas yang besar, dimungkinkan untuk memuat informasi-informasi sekaligus dalam 1 lembar. Mudah dilihat, mudah
ditelusuri.

Hourensou

Hourensou adalah istilah yang cukup populer di perusahaan Jepang.Kurang lebih berarti laporan terbaru (dari bawahan) dan nasihat (dari atasan). Meeting hourensou berarti meeting untuk menyampaikan laporanyang selalu diperbaharui dan mendapatkan nasihat dan masukan dari atasan. Tujuan dari hourensou adalah agar atasan selalu tahu terlibat dalam pekerjaan bawahan dalam tingkat detail yang diinginkan.

PenutupKonsep dan tool-tool manajemen dalam Toyota terbentuk selama puluhan tahun. Konsep dan tool tersebut dimungkinkan untuk terus berkembang dan menjadi lebih baik karena 2 faktor: Tidak pernah terjadi perubahandrastis dalam manajemen Toyota (karena kecenderungan untuk selalu mempromosikan pucuk pimpinan dari dalam, orang yang telah benar-benar menghayati cara-cara dan filosofi Toyota) dan budaya belajar
dalam dalam Toyota yang membuatnya sebagai contoh learning organization yang patut ditiru.

Tulisan diatas tidak mencakup semua konsep dan tool yang digunakan dalam Toyota Production System, lebih ditekankan pada konsep-konsep dan tool yang unik Toyota.

Refferensi:

Toyota Way, karangan Gary Liker
Toyota Way Fieldbook, karangan Gary Liker
Tantangan Industri Manufaktur, karangan Kiyoshi Suzaki
Beberapa sumber lain.