Bersumber dari beberapa buku, mungkin artikel ini dapat sedikit memberi gambaran mengapa Toyota bisa mengalahkan raksasa-raksasa automotive Amerika.

Dalam buku Toyota Way, disebutkan bahwa sesungguhnya Toyota adalah sebuah perusahaan raksasa yang membosankan. Mengapa? karena setiap tahun beritanya selalu hampir sama:

Tingkat penjualan yang terus didepan pesaingnya, tingkat keuntungan yang selalu lebih besar dari pesaingnya, tingkat kepuasan pelanggan yang selalu mengalahkan pesaingnya.

Luar biasa. Bagaimana bisa? Jawabannya adalah Toyota Production System., kesatuan dari prinsip-prinsip dan tool-tool yang khas Toyota untuk mencapai keunngulan di berbagai bidang. Toyota Production System sering juga disebut dengan nama lain: Lean Manufacturing. Mengapa? Karena yangterlihat dengan mudah secara visual, hasil dari TPS adalah pabrik yangramping, yang hanya mempunyai sedikit barang dan hal yang tak
berguna. Gudang hanya memiliki stock seadanya, baik material maupun produk akhir. Proses yang singkat dengan sedikit tahapan yang tidak bernilai tambah, pekerjaan yang dilakukan dengan gerakan yang effisien, aliran material yang minimal, plant layout yang tidak memakan banyak ruang dan banyak lagi ciri-ciri 'ramping'. Meski begitu, menyebut TPS dengan lean manufacturing ada resikonya. Orang akan berpikir bahwa keberhasilan Toyota semata karena membuat segalanya ramping, lalu menumpahkan perhatian hanya pada konsep-konsep seperti Kanban, Andon, 5S. Toyota Production System jauh lebih luas dari sekedar menjadikan sesuatumenjadi ramping. Ada nilai-nilai moral, ada prinsip-prinsip disamping tool-tool tersebut. Hanya menggunakan tool-tool tersebut tidak akan membuat perusahaan anda sama membosankannya dengan Toyota.

Jadi, apa itu TPS?

TPS adalah kesatuan dari prinsip-prinsip dengan tool-tool yang memungkinkan dihasilkannya produk berkualitas tinggi dengan biayarendah. TPS juga dikenal sebagai kesatuan dari 4P: phylosophy, Process(prinsip-prinsip dan tool terkait dengan proses produksi), People(prinsip-prinsip yang terkait dengan sumber daya manusia) dan
Problemsolving (prinsip dan tool yang digunakan dalam perbaikan berkesinambungan).

P1: Phylosophy - Bagaimana semuanya bisa terjadi.

Kebaikan pada akhirnya akan menang. Terlalu filosofis? Tapi mungkin itulah kata yang paling mudah untuk menjawab mengapa semuanya bisa terjadi di Toyota. Toyota menyerap nilai-nilai kebaikan universal danketulusan yang dipraktekkan. Coba lihat 'Toyota's Code of Conduct'setebal 19 halaman.. Isinya mencakup panduan untuk berkontribusi
bagi kemakmuran masyarakat sekitar dimanapun Toyota beroperasi, kerja keras, penghargaan terhadap karyawan dan 'Customer first' - komitmen untuk memberikan produk yang memenuhi kebutuhan pelanggan.

Nilai-nilai itu tidak ditulis dalam waktu semalam tapi sudah menjadi nilai dasar sejak pertama Toyota berdiri. Terganggu melihat keluarga dan masyarakatnya begitu sulit menenun secara manual, Sakichi Toyoda bertekad untuk menciptakan sesuatu yang memudahkan mereka. Dari situlah awal lahirnya power loom G1, mesin tenun bermesin, yang dapat dikatakan sebagai produk permesinan pertama dari Toyota. Dan Sakichi
Toyoda harus bekerja keras untuk itu. Mesin penggerak adalah suatu yang baru baginya, yang tadinya hanya mengenal pekerjaan sebagai tukang kayu. Nilai-nilai 'berkontribusi bagi masyarakat sekitar dan kerja keras sudah tertanam bahkan sejak raksasa Toyota baru lahir. Atau malah, nilai-nilai itulah yang membuat lahirnya Toyota. Contoh lain, pada tahun 1950, ketika resesi melanda Jepang, Toyota, seperti
banyak perusahaan lain mempunyai 2 pilihan yang sulit. PHK karyawan besar-besaran atau bangkrut. Tapi Kiichiro Toyoda, putra pendiri Toyotayang waktu memimpin perusahaan mengambil pilihan lain. Dia meminta seluruh pimpinan dan karyawan untuk sukarela memotong gajinnyaketimbang harus pem-PHK karyawan. Pilihan yang dapat diterima oleh karyawan. Sayangnya hal itu tidak cukup menolong. Toyota tetap berjalan ke ambang kebrangkutan. Kiichiro akhirnya meminta 1600 karyawannya untuk mengundurkan diri dengan sukarela. Tidak mudah membuat karyawan mengerti, terlebih pada jaman demonstrasi terjadi di mana-mana di Jepang. Kiichiro harus mengambil keputusan penting agar Toyota tetap dapat bertahan. Dia mengundurkan diri sebagai president. Setelah itu banyak karyawannya yang mengikuti jejaknya; dengan sukarela mengundurkan diri. Pelajaran yang bisa diambil dari Kiichiro adalah penghargaannya kepada karyawan, meski akhirnya dia harus mengambil keputusan yang sulit bagi semuanya, dan leading by example, memimpin dengan memberi contoh.

Setiap perusahaan berusaha berusaha memotivasi karyawan untuk bekerja keras dan
membuat produk yang bermutu. Para direktur merancang missi dan visi perusahaan dan menuliskannya dengan indah, membingkainya dan menggantungnya di dinding-dinding. Yang terjadi? kebanyakan hanya menjadi hiasan saja.Hanya membuat dinding kelihatan tidak terlalu kosong. Mengapa? Mungkin karena karyawan tidak benar-benar mempercayainya sebagai nilai-nilai yang harus diserap dan diterapkan. Mungkin karena pemimpin tidak memberi contoh. Mungkin karena pemimpin sendiri tidak menganggapnya sebagai nilai-nilai yang penting. Sebagai contoh, komitmen seperti yang dimiliki Toyota, 'customer first', juga ditulis oleh banyak perusahaan lain sebagai kebijakan mutu, walaupun dengan artikulasi yang berbeda-beda. Tapi bagaimana karyawan bisa menyerap nilai tersebut bila atasan sering menyepelekan masalah mutu dan lebih
mementingkan keuntungan jangka pendek? Contoh lain, komitmen untuk menghargai karyawan juga banyak ditulis dalam missi ataupun core values perusahaan. Bagaimana karyawan bisa percaya bila dalam perusahaan masih banyak masalah dalam jenjang karir dan kesejahteraan?

Hal tersebut tidak terjadi di Toyota. Keteladanan pimpinan, dari mula sampai sekarang membuat karyawan percaya bahwa code of conduct dan missi perusahaan bukanlah omong kosong belaka. Terlebih lagi adalah nilai-nilai kebaikan universal yang terkandung dalam missi mereka seperti memberi kontribusi bagi pengembangan kemakmuran, bukan cuma mengejar untung dan menjadi nomor satu. Tujuan baik akan lebih
mudah disebarkan dan menjadi tujuan semua karyawan ketimbang tujuan yang hanya berorienasi pada keuntungan perusahaan.

P2, Proses Toyota production system memberikan penekanan yang sangat besar pada pengaturan proses. Mereka memegang prinsip: Proses yang benar akan menghasilkan produk yang baik. Konsep-konsep berikut diterapkan dalam pengaturan proses, antara lain:

Aliran produksi lancar

Idealnya, ini adalah konsep dimana setiap line produksi tidak membuat produksi berlebihan dan tidak ada buffer stock di diantara proses yang satu ke proses berikutnya. Misalnya bila terdapat proses A, B, C dan D secara berurutan, maka proses B dilakukan persis setelah 1 produk diselesaikan proses A. Proses C dilakukan persis setelah 1 produk diselesaikan proses B dan seterusnya. Tentu ini adalah konsep
ideal tetapi intinya TPS menginginkan 0 buffer stock atau bila tidak memungkinkan, dibuat seminimal mungkin.

Jidoka
Jidoka berarti autonomation, gabungan dari automation dan otonomi. Kurang lebih berarti bekerja sendiri tetapi punya semacam otonomi untuk menghentikan pekerjaan sendiri bila terjadi masalah. Inti dari Jidoka adalah membawa masalah ke permukaan untuk diketahui dan ditangani sesegera mungkin. Jadi bila di suatu station kerja ditemukan produk yang tidak sesuai, segera tangani, jangan menunggu produk tidak
sesuaiterjadi lebih banyak lagi.

Andon system

Dalam bahasa Jepang ini berarti lampu. Lampu-lampu yang dibuat untuk memberi perhatian pada line manager (leader, supervisor) bahwa suatu masalah terjadi di suatu station. Andon system adalah satu bentuk penerapan jidoka. Andon system biasanya memakai papan display yang berisi banyak lampu dan sebuah tombol di masing-masing station kerja. Bila suatu masalah terjadi, seorah operator akan menekan tombol
dan lampu yang bersesuaian dengan station kerja tersebut akan menyala kuning di papan display. Line Manager akan menghampir dan membantu melakukan penanganan selama beberapa saat, katakanlah 1 menit. Bila tidak dapat ditangani, lampu akan menyala merah dan station kerja tersebut dihentikan, mungkin juga seluruh line produksi
dihentikan. Sebaliknya, lampu akan mati dan produksi diteruskan.

Untuk sistem produksi yang biasa mengatur jalannya produksi dengan sistem batch, dengan buffer stock menumpuk di setiap antara station kerja, Aliran produk lancar (buffer minimum) dan andon system kedengarannya mengerikan. Misalnya, bila suatu station bermasalah dan tidak dapat ditangani dengan cepat, buffer stock akan segera habis dan produksi akan benar-benar berhenti total. Target produksi tidak tercapai
dan pengiriman terlambat. Tetapi ada 2 keuntungan besar dari penerapan kedua konsep ini. Pertama, setiap masalah yang ada akan langsung muncul ke permukaan pada saat itu juga, atau pada waktu yang singkat. Katakan misalnya terjadi ketidaksesuaian di station B. Masalah itu akan diketahui di station C tanpa menunggu waktu yang lama.
Ketidaksesuaian di station B langsung ditangani dan dapat mencegah ketidaksesuaian lebih banyak lagi. Bandingkan dengan sistem batch. Karena ada buffer stock antara B dan C, masalah di station B akan diketahui oleh station C setelah banyak ketidaksesuaian terjadi. Mungkin esok hari, atau mungkin minggu depan? Dengan sistem ini, setiap anggota team (operatordan line manager) juga dipaksa untuk memasuki masa krisis setiap masalah terjadi. Mereka dipaksa untuk segera menyelesaikan masalah tersebut tanpa ditunda-tunda. Penundaan beresiko pada tingket reject yang besar dan hilangnya kesempatan untuk perbaikan. Misalnya, masalah diketahui setelah jadwal produksi berganti dengan produk lain. Ada kemungkinan penyebab masalah tak dapat ditelusuri selamanya.

Heijunka : Jadwal produksi campur rata

Kebanyakan perusahaan mencari cara mudah dalam penjadwalan produksi yaitu dengan menggunakan sistem batch. Satu jenis produk diproduksi dalam jumlah besar, lalu diganti dengan produksi untuk jenis produk lain juga dalam jumlah yang besar sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Mengurangi frekwensi set-up biasanya menjadi pertimbangan utama untuk menjadwalkan produksi dengan sistem batch. Dalam TPS penjadwalan sistem batch justru dihindari. Mereka lebih memilih heijunka: Ketimbang
menjadwalkan produksi untuk produk A selama satu minggu, lalu produk B satu minggu berikutnya, mereka lebih memilih untuk memproduksi produk A dan B bergantian setiap hari, atau mungkin setiap jam. Keuntungan utama dari heijunka adalah pembebanan yang stabil untuk sistem produksi. Keuntungan lain adalah berkurangnya tingkat persediaan dalam proses produksi dan juga menghindari lonjakan lonjakan permintaan ke pemasok. Untuk dapat menerapkan konsep heijunka, membuat waktu set-up seminimal mungkin adalah persyaratan mutlak.

Heijunka adalah konsep yang mungkin paling sulit dimengerti dalam Toyota Production System. Dalam terbitan Sisman-newS berikutnya akan dibahas secara lebih terperinci heinjunka beserta contoh-contoh penerapannya.

Dalam bahasa jepang, kanban berarti kartu instruksi. Kanban adalah penggunaan kartu-kartu untuk mengkoordinasikan pemasokan dan pembuatan barang sesuai dengan kebutuhan. Kanban adalah bentuk aplikasi dari konsep'pull system', dimana proses yang lebih hilir (depan) memberi instruksi kepada proses yang lebih hulu untuk membuat barang hanya
sejumlah yang mereka butuhkan. Untuk memahami sistem kanban, hal pertama yang harus diingat adalah bahwa setiap barang atau sekelompok barang mempunyai 1 kartu. Kartu tanpa barang mengindikasikan adanya kebutuhan barang yangharus dipenuhi.

Ilustrasi penggunaan Kanban

Standarisasi pekerjaan

Standarisasi pekerjaan bukanlah suatu yang aneh bagi organisasi yang telah menerapkan standar sistem manajemen. Instuksi kerja, standard operating prosedure adalah contoh-contoh dari bentuk standarisasi pekerjaan. Menurut Masaaki Imai, seorang yang juga banyak membahas TPS,adalah tidak mungkin untuk membuat perbaikan tanpa adanya standarisasi pekerjaan terlebih dahulu. Standarisasi pekerjaan dalam TPS
mencakup 3 komponen dasar: Takt time, waktu yang diperlukan operator untuk melakukan pekerjaan, urutan pekerjaan, dan stock on hand yang
harus tersedia.

Contoh standar kerja

5S
5S adalah kepanjangan dari Seiri, Seiton, Seiso, Seitsu, Setsuke = Pemilahan, Penataan, Pembersihan, Pembakuan, Pembiasaan. 5S adalah sebuah cara sistematis untuk mengatur barang dan tempat kerja. 5S membuat tempat kerja hanya berisi barang yang benar-benar diperlukan, barang berada pada tempanya, barang menjadi mudah didapatkan
dan tempat kerja menjadi rapih dan bersih. Tapi bukan hanya kerapihan dan kebersihan yang menjadi tujuan 5S di dalam TPS. Sama dengan tool dan konsep lain, tujuannya adalah menghilangkan waste, hal-hal yang tak berguna. Misalnya, waktu untuk mencari peralatan yang diperlukan, yangakan mempengaruhi takt time.

P3, People and Partners

Pengembangan sumber daya manusia mendapat perhatian yang sangat besar di Toyota. 'Kami bukan cuma membangun mobil, kamu membangun manusia' adalah peribahasa yang sering terdengar di Toyota. Beberapa point penting dalam pengembangan dan pengaturan sumber daya manusia di Toyota:

Memfungsikan manajer (level bawah sampai paling atas) sebagai
pembimbing.

Presiden Toyota North America pernah ditanya apa tantangan terbesar dalam mengembangkan sumber daya manusia disana, Dia menjawab 'Mereka hanya ingin menjadi manajer, bukan pengajar'. Itu menggambarkan bahwa setiap pimpinan dalam Toyota harus berfungsi sebagai pengajar, pembimbing. Seorang leader harus benar-benar menghayati filosofi Toyota dan pemahaman yang mendalam tentang pekerjaan yang dilakukan bawahannya. Tanpa itu dia tidak akan bisa memberikan bimbingan bagaimana bersikap dan melakukan pekerjaan yang baik. Tidak heran bilaToyota hampir tidak pernah merekrut pucuk pimpinan dari luar. Semua diambil dari internal Toyota. Ini menjamin bahwa sang pimpinan sudah menghayati filosofi Toyota dan memahami pekerjaan semua bawahan.

Mengembangkan kinerja individual yang excellent sambil mengembangkan teamwork yang efektive. Toyota percaya pentingnya pembangunan teamwork untuk mengkoordinasikan pekerjaan, saling memotivasi dan saling belajar dari yang lain. Tetapi yang melakukan pekerjaan pada akhirnya adalah individu individu. Maka penting sekali untuk menyeimbangkan pengembangan team dengan pengembangan kemampuan individu.

Toyota mengembangkan berbagai cara untuk mengembangkan kinerja dan motivasi individu sepertipelatihan yang komprehensive, suggestion system, quality circle adalah

Hubungan saling menguntungkan dengan pemasok Dalam hal 'Partners', prinsip Toyota adalah 'Berkembang bersama dalam hubungan jangka panjang yang saling menguntungkan'. Perhatian Toyota kepada partners, supplier dapat dilihat pada upaya mereka yang
besar dalam menyebarkan cara-cara Toyota, membawa supplier untuk lebih berkembang dan manju.

Hubungan yang baik antara Totota dan suppliernya tercermin pada suatu kejadian di tahun 1997. Pada tahun itu terjadi kebakaran di pabrik Aisin Seiki, supplier Toyota untuk produk yang disebut P-valve. Aisin memasok 99% kebutuhan Toyota untuk komponen tersebut. Terbakarnya pabrik Aisin mengancam berhentinya produksi mobil di Toyota selama beberapa minggu. Ingat bahwa Toyota selalu tidak mempunyai tingkat persediaan komponen yang banyak. Toyota dan Aisinlalu meminta bantuan dari pemasok lain, yang kebanyakan tidak disiapkanuntuk memanufaktur produk tersebut. Dengan berbagai cara, pemasok-pemasok tersebut dapat membantu dan membuat penundaan produksidi Toyota hanya berlangsung 5 hari saja. Sebagai catatan penting, tidak ada satupun pemasok yang memperhitungkan berapa banyak mereka harus dibayar untuk membantu Toyota keluar dari krisis meskipun pada akhirnya Aisin dan Toyota memberi kompensasi yang cukup
besar.

P4 Problem Solving

Cara-cata pemecahan masalah yang prima menjadi faktor yang sangat menentukan dalam mengembangkan toyota production system. Tanpa itu,andon akan terus menyala untuk masalah yang yang sama dan produksi akan tersendat. Pengiriman produk akhir juga akan bermasalah karena mereka tak menginginkan adanya persedian barang dalam jumlah banyak.

Metoda-metoda pemecahan masalah dalam TPS bukanlah hal yang rumit.Metoda tersebut logis dan sangat mudah dipahami. Beberapa metoda dan juga aturan pemecahan masalah dalam TPS:

Gemba

Masalah tidak dapat diselesaikan hanya diatas meja dengan mengutak atik data.Toyota menganggap penting agar setiap orang, termasuk para pimpinan untuk terjun ke lapangan. Taiichi Ohno: Data tentu saja penting, tapisaya memberi penekanan terbesar pada fakta.

Gemba bukan berarti hanya melihat-lihat, tapi juga menganalisa dan mengambil kesimpulan yang diperlukan. Taiichi Ohno (salah satu president Toyota), bisa berdiri terapaku di area produksi selama berjam-jam. Bukan melamun, tapi mencari suatu kesimpulan yang dapat dia kirim ke manajer terkait keesokan paginya.

Gemba (di Toyota lebih dikenal sebagai Genbi Genbutsu) bukan hanya pekerjaan orang yang terlibat dengan produksi tetapi juga pekerjaan-pekerjaan lain. Misalnya, seorang sales harus melihat kondisi yang dihadapi pelanggan atau calon pelanggannya dengan langsung infrasutruktur jalan yang akan dihadapipelangan.

5W - 5 Why.
Alber Einstein: Yang paling penting adalah JANGAN BERHENTI BERTANYA. 5W berarti Tanya mengapa, lalu mengapa, mengapa, mengapa dan mengapa. 5W mengarahkan kita untuk tidak terlalu cepat mengambil kesimpulan tapi menggali masalah sampai mendapat akar penyebabnya. 5W bisa saja tidak berbentuk garis lurus tapi bercabang-cabang. Mengapa? karena masalah bisa saja terjadi karena lebih dari 1 sebab yang dihubungkan
dengan'dan' atau 'atau'. Misalnya:

Cabang dalam 5W bisa terjadi ditingkat mana saja. Ingat bahwa Gemba adalah penting. Gemba akan menentukan mana penyebab-penyebab yang sebenarnya.

A3

Ukuran kertas? betul sekali. A3 adalah ukuran kertas terbesar yang bisa di fax. Di Toyota sudah menjadi hal yang lazim untuk menggunakan kertas A3. Bukan hanya untuk laporan pemecahan masalah tapi juga untuk hal-hal lain seperti laporan budget dan sebagainya. Mengapa A3? Karena dengan ukuran kertas yang besar, dimungkinkan untuk memuat informasi-informasi sekaligus dalam 1 lembar. Mudah dilihat, mudah
ditelusuri.

Hourensou

Hourensou adalah istilah yang cukup populer di perusahaan Jepang.Kurang lebih berarti laporan terbaru (dari bawahan) dan nasihat (dari atasan). Meeting hourensou berarti meeting untuk menyampaikan laporanyang selalu diperbaharui dan mendapatkan nasihat dan masukan dari atasan. Tujuan dari hourensou adalah agar atasan selalu tahu terlibat dalam pekerjaan bawahan dalam tingkat detail yang diinginkan.

PenutupKonsep dan tool-tool manajemen dalam Toyota terbentuk selama puluhan tahun. Konsep dan tool tersebut dimungkinkan untuk terus berkembang dan menjadi lebih baik karena 2 faktor: Tidak pernah terjadi perubahandrastis dalam manajemen Toyota (karena kecenderungan untuk selalu mempromosikan pucuk pimpinan dari dalam, orang yang telah benar-benar menghayati cara-cara dan filosofi Toyota) dan budaya belajar
dalam dalam Toyota yang membuatnya sebagai contoh learning organization yang patut ditiru.

Tulisan diatas tidak mencakup semua konsep dan tool yang digunakan dalam Toyota Production System, lebih ditekankan pada konsep-konsep dan tool yang unik Toyota.

Refferensi:

Toyota Way, karangan Gary Liker
Toyota Way Fieldbook, karangan Gary Liker
Tantangan Industri Manufaktur, karangan Kiyoshi Suzaki
Beberapa sumber lain.