Pertarungan Standard Software SAP lawan Oracle tampaknya akan menjadi pertarungan abadi waktu lama. Ini seperti pertarungan Airbus versus Boeing atau Euro versus US Dollar. Sejarah nanti akan mencatat siapakah sebenarnya akan menjadi jawara sejati dalam perseteruan di tanah perdikan standard software ini. Hanya yang menarik untuk dicatat adalah, kedua jawara ini menggunakan strategi pertarungannya amat sangat berbeda. Jurus-2 yang dikeluarkan oleh SAP bertolakbelakang dengan yang digunakan oleh Oracle.

SAP mengandalkan kekuatan ginkang-nya untuk membuat magic yang akhirnya dikenal dengan NetWeaver. Layaknya konsep sihir, NetWeaver telah berhasil menyihir lawan-2nya dan juga para stakeholder akan pesona integrasi dari platform teknologi. Tapi apa sih sebenarnya NetWeaver itu?

NetWeaver itu adalah konsep visioner SAP yang tujuannya mengintegrasikan seluruh aspek yang terkait dalam IT, yaitu: manusia, informasi, proses dan aplikasi teknolgi ke dalam sebuah platform. Diharapkan dengan NetWaever maka inovasi SAP tidak akan terhenti.

Filosofis kerja dari platform NetWeaver itu begini: Jika SAP mengembangkan aplikasi baru untuk memenuhi dinamika bisnis maka aplikasi tsb akan dibangun di atas basis platform NetWeaver. Terus, setiap ada inovasi penemuan baru semua itu kembali dibangun di atas platform NetWeaver. Jadi, NetWeaver itu ibarat sebuah orkestra yang mensinerjikan keempat aspek IT diatas dan merupakan hasil inovasi terus-menerus sehingga menghasilkan tools komplit terintegrasi untuk menyelesaikan semua persoalan IT yang berhubungan dengan bisnis.

Granted! Excellent! Dari definisi-nya saja NetWeaver itu ibarat magic yang menyihir kita semua. Bayangkan jika seorang konsultan IT presentasi di depan para customer-nya tentang NetWeaver dengan bahasa "ndaki-ndaki" seperti itu, apa ndak tersihir itu para customer? :)

Tapi sebelum kita membahas secara detail apa itu NetWeaver, saya harap anda semua tidak perlu ragu akan kedahsyatan dari konsep ini. Kharisma dari NetWeaver membuat para pesaing SAP juga tidak mau kalah untuk mencontohnya. Tercatat IBM mengembangkan platform IBM WebSphere dan Microsoft mengembangkan platform Microsoft .Net untuk mengimbangi NetWeaver.

Jadi. meskipun desain metode diantara mereka (NetWeaver, WebSphere dan .Net) berbeda sesuai karakteristik keunggulan masing-2 software provider tetapi filosofisnya sama. Mereka ingin membangun platform IT ter-integrasi untuk berbagai aplikasi.

Hanya tampaknya teknik magic SAP ini "tidak" diikuti oleh lawannya Oracle. Untuk melawan magic SAP, Oracle menggunakan jurus lamanya yaitu aji pamungkas racun akusisi. Setelah berhasil mengakusisi secara spektakuler JD Edward, Siebel dan Peoplesoft, kembali Oracle juga mengakusisi SUN Microsystem. Ini berarti Oracle berhasil mengkombinasikan kekuatannya menjadi satu. Oracle kuat di database. JD Edward di Financial Application. Siebel di Logistics application. Peoplesoft di Human Resources Application. Plus SUN di operation system.

Sihir Inovasi versus Racun Akusisi

Sebenarnya dalam Kitab Persilatan yang tertulis dalam Serat "Corporate Strategy", ada 2 strategi terkenal untuk memenangkan kompetisi yaitu ekspansi internal dan ekspansi eksternal.

Contoh gampangnya ekspansi internal itu adalah dengan mengembangkan produk baru yang lebih inovatif, bisa juga dengan perluasan pasar baru. Pengembangan produk baru dan perluasan pasar ini didasarkan pada kemampuan internal perusahaan. Jadi, seluruh SDM perusahaan, hasil riset, penemuan, pembuatan networking baru semuanya harus dilakukan secara parallel sehingga perusahaan bisa melakukan ekspansi internal.

Pembuatan platform teknologi visioner NetWeaver dari SAP adalah contoh dari pengembangan produk baru dalam perspektif strategi ekspansi internal. Kelemahan dari strategi ini adalah progress-nya relative lambat tapi keunggulannya adalah terbangun sebuah sistem bisnis yang solid.

Sementara ekspansi eksternal dilakukan dengan cara mengakusisi competitor-nya atau bisa juga mengakusisi supplier (upstream) atau distributor-nya (downstream) yang nota bene adalah partner bisnisnya. Tujuannya sama dengan ekspansi internal, yaitu bisa menghasilkan produk berkualitas dan menguasai pasar yang selama ini dikuasai oleh perusahaan yang diakusisi. Ekspansi eksternal itu relatif mudah. Asal punya uang maka beli saja competitor, supplier (upstream) atau distributor (downstream) yang dibutuhkan.

Contoh kasus Oracle:
Oracle mengakusisi JD Edward, Siebel dan Peoplesoft berarti mengakusisi kompetitornya yang diharapkan secara otomatis customer ketiga ERP tersebut menjadi customer Oracle. Ini berarti Oracle bertujuan ingin mengembangkan pangsa pasarnya.
Oracle mengakusisi SUN (upstream-nya) tampaknya ingin mengintegrasikan antara aplikasi database Oracle dengan system operasi SUN. Ini berarti Oracle bertujuan ingin meningkatkan performa dari product-nya.

Keunggulan dari strategi ekspansi eksternal ini adalah asal punya uang maka mudah dilakukan. Tinggal beli saja (baca: akusisi) perusahaan yang menguntungkan untuk diakusisi. Gampangkan?

Hanya tentu saja ini mengandung kelemahan. Ternyata menyatukan dua atau lebih perusahaan yang punya budaya dan tradisi berbeda itu tidak semudah menempelnya "lalat dengan borok", yang keduanya diciptakan untuk saling mencintai. Dalam akusisi tidak jarang yang terjadi malah kesemerawutan organisasi perusahaan yang malah menyebabkan kemunduran.

Yang perlu di-stabilo adalah tidak ada perusahaan yang semata-mata menggunakan strategi ekspansi internal saja atau strategi ekspansi eksternal saja. Umumnya perusahaan menggunakan kombinasi keduanya. Hanya persoalan pada proporsinya saja. Ada yang lebih menitikberatkan pada ekspansi internal dan ada juga yang sebaliknya.

—Kita lanjutkan kapan-2 tentang anatomi SAP NetWeaver lebih detail lagi—

Fortsetzung folgt alias to be continued alias bersambung…
(Tulisan ini terinspirasi cerita Silat Pedang Nagasasra dan Sabukinten karya SH Mintaredja)

Dari awal Musim Gugur di Tepian Lembah Sungai Isar

Ferizal Ramli

Dijual travo, punya teman kami, dengan dan spesifikasi sebagai berikut:

Merk : DONG YANG – Korea (HALLA)

Type : ONAN

Year Manufacturing : 2010, Feb (Baru/ belum terpakai kondisi 95%)

Transformer, cap : 1 HP - 182.4 kVA
Frequency : 50 Hz
Primary, voltage : 380 V
Primary, current : 480 A
Sry, voltage (RMS) : 78.5 kV
Output voltage (PEAK) : 111 kV
Output current (MEAN) : 1.660 mA
Total IMPEDENCE : 46 %
Polarity : Negative
Oil Quantity : 800 Litter
Oil Temp. RISE : 40oC
Total Wight : 1.900 Kg
Serial No. : 100212

HARGA Rp. 150.000.000,- (Dua Unit)

Bagi yang berminat Silahkan menghubungi No. Hp. 08123234735 atau Email ke wirausahamandirisda@gmail.com

Sugar Group Companies yang bergerak di perkebunan tebu, pabrik gula dan ethanol membutuhkan staff untuk di tempatkan di Jakarta Office untuk posisi PURCHASING STAFF.

Kualifikasi:
1. Pria & wanita.
2. Pendidikan S1 dari universitas ternama
3. Usia maksimal 25 tahun.
4. Mempunyai pengalaman di bidang PPIC/Purchasing atau Fresh Graduate tetap bisa mengajukan diri.
5. Menguasai MS Office.
6. Menguasai Bahasa Inggris Lisan/Tulisan
7. Bersedia ditempatkan di Jakarta

Bagi yang berminat, dapat mengirimkan lamaran lengkap beserta CV ke alamat email: karma_yudha@sugargroup.com
Lamaran diterima paling telat tanggal 5 Februari 2011.

A group of multinational company (www.monier.co.id) which is world leader in building materials in more than 49 countries, currently seeking special individual who enjoys a dynamic, action-oriented culture, where your contributions are internationally recognized.

Supply Chain Coordinator (Code: SCC) in Tangerang & Surabaya

Reporting directly to Supply Chain & Purchasing Manager Indonesia, this position will be responsible for implementing supply chain system and managing daily operational to meet company objectives in terms of production planning, store, and yard management. To direct the activities of supply chain team accordingly.

Minimum requirements

· Male or Female, minimum Bachelor degree from Industrial Engineering or equivalent.

· Min. 5 years experience in related field, ideally in from manufacturing company.

· Experience in managing the team.

· Have a good knowledge in PPIC Management and Logistic.

· All candidates should have good interpersonal and communication skills, computer
literate is a must.

Applications are treated with strict confidentiality and only short-listed candidates shall be notified.

To apply, please email your career details ASAP, within two weeks (not more than February 6, 2011) to dwiyana.pratiwi@monier.com and evi.rosemery@monier.com

C. Latuconsina, SE, MSc.

Sejalan dengan migrasi ke sistem Enterprise Resource Planning (ERP)
yang baru, sebuah perusahaan yang sebelumnya menerapkan system
informasi yang belum terintegrasi antara production site, Head
Office dan Marketing memperoleh sejumlah keuntungan, termasuk
integrasi data dari mulai supplier bahan baku, barang dalam proses
produksi, tenaga kerja, customer sampai dengan informasi penjualan,
serta percepatan waktu dalam proses pelaporan keuangan. Namun,
terlepas dari kemampuannya meng-handle database dalam jumlah besar,
ternyata ERP yang digunakan oleh perusahaan menyimpan sedikit
masalah yang dapat mempengaruhi analisa dan keputusan manajemen.

Sistem standard costing yang digunakan oleh ERP yang baru,
menghasilkan sejumlah varians biaya produksi yang dihasilkan dari
proses produksi. Standard cost yang dihitung melalui estimasi biaya
dan aktivitas produksi untuk setahun produksi, dan di input dalam
database, akan dijadikan patokan dalam sejumlah proses dalam
production line. Standard cost ini termasuk material rate, labor
rate, factory overhead (FOH) rate dan burden (variable FOH) rate.
Beberapa varians yang dihasilkan dari proses produksi antara lain
adalah purchase price variance, material rate variance, material
usage variance, price revaluation variance, labor rate variance,
labor usage variance, burden rate variance, account payable usage
variance, dan account payable rate variance, yang terakumulasi pada
akhir periode pelaporan.

Masalah yang muncul pada laporan keuangan akhir periode adalah nilai
persediaan di neraca disajikan dengan nilai standar, sedangkan semua
variance akan timbul pada laporan laba rugi. Tiba saatnya bagi
manajemen untuk mengukur efisiensi dari biaya produksi secara total,
berapakah sebenarnya biaya yang dikeluarkan dan termasuk dalam
persediaan hasil produksi, yang terjual dan yang masih tersimpan di
gudang pabrik. ERP yang ada saat ini tidak mempunyai fasilitas untuk
menghitung dan mengalokasikan varians keluaran dari proses produksi
ke masing-masing unit persediaan secara otomatis, sehingga alokasi
varians harus dilakukan secara manual. Beberapa perusahaan yang
menggunakan ERP sejenis tampaknya tidak menaruh perhatian terhadap
alokasi varians ini, padahal, sebagaimana akan terlihat pada bagian
akhir tulisan ini, pengalokasian varians yang tepat sebenarnya dapat
memberikan masukan bagi manajemen dalam menganalisa, mengevaluasi
dan

memperbaiki kinerja operasinya.

Sebagaimana lazimnya proses pabrikasi lainnya, dengan sedikit
perbedaan, maka persediaan di PTEI juga akan terbagi menjadi
beberapa unsur,yaitu raw material, packing material, work in
process, half finished goods dan finished goods. Pembedaan
terminologi work in process dan half finished goods hanya
mencerminkan kondisi beberapa persediaan setengah jadi (half
finished) yang bisa langsung dijual atau diproses lebih lanjut (work
in process). Mengingat keinginan manajemen untuk mengidentifikasi
besarnya biaya yang diserap oleh setiap unsur persediaan, sehingga
proses estimasi penentuan laba per unit dari setiap item dan biaya
produksi dapat dilakukan, maka masalah alokasi atas akumulasi
varians yang muncul ke masing-masing jenis persedian harus
diperhitungkan. Yang menjadi tantangan adalah PTEI bergerak dalam
industri farmasi dan menghasilkan lebih dari 30 jenis obat dan
masing masing jenis membutuhkan beragam bahan baku sebagai input,
berdasarkan formulasi yang beragam, sehingga pengalokasian setiap
varians yang berasal dari pembelian bahan baku, pemakaian bahan
baku, tenaga kerja dan biaya overhead pabrik menjadi sebuah proses
yang tidak sederhana.

Setelah melalui pembahasan dan penghitungan yang detail, akhirnya
dibuat rumusan untuk alokasi varians. Perhitungan alokasi varians
belum dilakukan dengan metode activity based accounting, dengan alas
an masih terdapat banyak aktivitas yang sulit ditelusuri cost
drivernya. Namun dengan pendekatan serupa, serta dengan
mempertimbangkan beberapa keterbatasan seperti sulitnya
mengidentifikasi alokasi jumlah unit bahan baku yang digunakan untuk
multi produk yang melewati beberapa proses di floor produksi, common
cost yang muncul pada biaya tenaga kerja dan overhead yang tidak
selalu terkait dengan jam kerja buruh dan mesin, atau penyimpangan
yang terlalu jauh bila hanya menggunakan kuantitas sebagai dasar
alokasi dan sebagainya, akhirnya diputuskan untuk mengalokasikan
varians tersebut ke unit produksi dengan dasar alokasi pada table di
bawah ini:

Jenis Varians Dasar Alokasi ke unit produksi
Purchase price variance Nilai Purchase Order (Issued PO)
Material rate variance Nilai Work Order (Issued WO)
Material usage variance Nilai Work Order (Issued WO)
Price revaluation variance Biaya revaluasi aktual
Labor rate variance Total biaya tenaga kerja
Labor usage variance Jumlah jam kerja buruh
Burden rate variance Jumlah jam kerja mesin
Account payable usage variance Biaya aktual
Account payable rate variance Biaya actual

Dalam menghitung alokasi ini, juga mempertimbangkan asumsi arus
barang berdasarkan First In First Out (FIFO) yaitu asumsi bahwa
barang pertama masuk ke dalam produksi merupakan barang yang pertama
keluar sebagai output produksi. Dengan demikian varians yang melekat
pada saldo awal persediaan finished goods, yang diperoleh melalui
perhitungan saat migrasi sistem ke ERP dilakukan, bila ternyata pada
akhir periode berdasarkan asumsi FIFO sudah tidak ada di persediaan
akhir, maka seluruh varians dari saldo awal tersebut akan dibebankan
ke Cost of Goods Sold (COGS) yaitu harga pokok penjualan. Sedangkan
bila ternyata tidak semua persediaan finished goods yang ada di
saldo awal bisa terjual, maka sebagian varians akan melekat di saldo
akhir persediaan yang tidak terjual. Asumsi FIFO digunakan karena
jauh lebih sederhana dibandingkan dengan metode Weighted Average
(rata-rata tertimbang) yang menghitung rata-rata nilai persediaan
setiap kali terdapat penambahan atau persediaan sepanjang proses
produksi, dan mengikuti kemampuan ERP yang digunakan.

Cara pengalokasian varians juga menggunakan cara yang paling
sederhana yaitu secara proporsional dengan menggunakan dasar alokasi
pada tabel di atas. Sehingga suatu proses produksi yang melewati
beberapa tahap proses akan melalui alokasi varians secara
proposional ke dari satu proses ke proses berikutnya. Pada dasarnya,
karena akumulasi dari varians baru diketahui pada akhir periode,
maka pengalokasian ke unit produksi langsung pada saat terjadi
varians tidak dilakukan. Hal ini menyebabkan pengalokasian varians
dilakukan secara proporsional hanya pada akhir periode ke masing-
masing unit produksi yang terjual dan yang tertinggal di persediaan
akhir, juga meninggalkan distorsi dari nilai persediaan aktual
setelah alokasi dilakukan.

Dengan menggunakan metode ini ada beberapa keuntungan yang bisa
diperoleh:
1. Metode tidak terlalu rumit untuk diimplementasikan.
2. Analisa dari biaya aktual setelah alokasi untuk setiap jenis
unit produksi dapat dilakukan dengan lebih baik.
3. Sebagai early warning sistem atas terjadinya proses produksi
yang tidak baik.
4. Kemampuan manajemen dalam melakukan rencana produksi yang
lebih baik dengan mengurangi varians yang berlebihan akibat proses
produksi yang tidak favorable.
5. Memperbaiki secara periodik rate standard yang belum tepat
sehingga selisih antara aktual dan standar tidak terlalu besar.
6. Memperbaiki analisa atas Cost of Goods Manufactured dan Cost
of Goods Sold.
7. Masukan bagi strategi pemasaran untuk pricing strategy dan
fokus atas segmen pasar yang menjadi target, berdasarkan perhitungan
unit cost aktual.
8. Menjadi pertimbangan oleh Top Management dalam melakukan
profit planning.

Namun metode ini juga tidak terlepas dari beberapa kelemahan
mendasar:
1. Distorsi yang tidak bisa dihindari karena sistem ERP tidak
melakukan alokasi langsung ke masing-masing unit produksi saat
varians terjadi, dan terakumulasi hanya pada total varians di akhir
periode.
2. Sulitnya menentukan cut-off dari timing alokasi varians
dilakukan, terutama untuk varians yang terjadi pada level work in
process pada routing awal yang kemudian tersebar pada beberapa
routing di proses produksi level berikutnya. Mengingat terdapat
puluhan production line yang harus dilakukan berbagai alokasi
varians, pertanyaan seperti kapan suatu varians harus ditambahkan
dulu oleh varians yang lain sebelum dialokasikan kembali akan sulit
dijawab karena tidak adanya penentuan cut-off tersebut.
3. Simplifikasi alokasi varians yang menggunakan metode
proporsional juga dapat menyebabkan distorsi dalam penilaian
persediaan

Perusahaan yang menggunakan ERP dalam kegiatan operasinya sebaiknya
mempertimbangkan hal-hal di atas, mengingat perbedaan perlakuan atas
pentingnya alokasi varians antar perusahaan. Bila perusahaan Anda
ternyata memiliki kepedulian tentang hal ini, ada baiknya sebelum
Anda memilih implementasi ERP tertentu, Anda mempertimbangkan apakah
ERP memiliki fasilitas yang memadai untuk melakukan alokasi varians,
atau perusahaan Anda dengan keterbatasan dana yang ada, memiliki
kompetensi yang cukup dan lebih cost efficient untuk mengembangkan
ERP dalam mengantisipasi masalah varians tersebut.

Sumber:
http://www.erpweaver.com/