Mohammad Okki

Bicara mengenai software aplikasi dalam dunia industri, sampai saat ini yang
merupakan state-of-the-art technology adalah aplikasi ERP (Enterprise
Resource Planning). Sampai tahun 2005 ini tidak ada software aplikasi yang
dapat melebihi kecanggihan ERP. Tidak mengherankan karena ERP telah mencakup
keseluruhan organisasi, dan meliputi semua aktivitas dalam organisasi. Namun
bagi yang berkecimpung di dunia IS/ES (Information System/Enterprise System),
kita dengan mudah belajar bahwa pasti akan ada aplikasi-aplikasi lain yang
akan muncul dan memberikan benefit-benefit baru pada praktisi industri.
Benefit yang tidak mampu untuk disediakan oleh software yang lama.
Bila kita ikuti trend perkembangan software IS/ES -dari MRP I, MRP II,
hingga ERP- titik berat perkembangannya adalah pada otomasi proses bisnis.
Inti pemikirannya adalah bila task rutin di tingkat shop floor yang bersifat
repetitif bisa diselesaikan oleh komputer (dengan bantuan sistem informasi)
maka produktivitas karyawan bisa ditingkatkan. Makin banyak volume pekerjaan
yang terselesaikan. Bila produktivitas karyawan meningkat dengan demikian
akan terjadi efisiensi produksi.
Sebenarnya dari paparan di atas pun, dengan mudah kita dapat kenali
kelemahan dari software-software IS/ES tadi. MRP I, MRP II sampai ERP hanya
bicara mengenai efisiensi. Penghematan biaya, penghematan waktu, penghematan
inventory, dan lain sebagainya. Bagaimana dengan efektivitas?
Di era persaingan global ini, tuntutan untuk "do the right thing" jauh lebih
besar dan lebih sulit untuk dilakukan dibandingkan dengan "do things right".
Percuma bicara efisiensi distribusi bila ternyata yang kita produksi tidak
laku karena modelnya tidak disukai pasar. Percuma bicara penghematan waktu
dan biaya di shop floor bila pesaing kita melakukan outsourcing produksi dan
mereka tetap tidak kehilangan competitive edge.
Karena itulah muncul topik-topik seperti CRM dan SCM yang populer belakangan
ini. Di dunia IS/ES kita mengenal satu software yang sedang banyak
dibicarakan, yaitu Business Intelligence Software (BI).
Apa itu BI? Business Intelligence Software (BI) secara singkat juga dikenal
sebagai dashboard. Ini karena secara umum BI berfungsi seperti halnya
dashboard pada kendaraan. BI memberikan metrik (ukuran-ukuran) yang
menentukan performa kendaraan (organisasi). BI juga memberikan informasi
kondisi internal, seperti halnya suhu pada kendaraan. Dan BI juga memberikan
sinyal-sinyal pada pengemudi bila terjadi kesalahan pada kendaraan, seperti
bila bensin akan habis pada kendaraan. Semuanya berguna bagi pengemudi agar
mampu mengendalikan kendaraannya dengan lebih baik dan mampu membuat
keputusan yang tepat dengan lebih cepat.
Pada prakteknya, BI akan berfungsi sebagai analis, penghitung scorecard,
sekaligus memberikan rekomendasi pada user terhadap tindakan yang sebaiknya
diambil. Dengan menjalankan fungsi dashboard, user BI akan mengenali potensi
ketidakberesan pada perusahaan sekaligus dengan penyebabnya sebelum hal
tersebut berkembang menjadi masalah yang besar. BI akan berfungsi memberikan
advance alarm, memberikan informasi trend dan melakukan benchmark.
Jadi kenapa perusahaan harus mengadopsi dashboard? Ada 7 keunggulan utama BI
yang akan memberikan value bagi perusahaan:
1. Konsolidasi informasi
Dengan BI dijalankan di dalam perusahaan, data akan diolah dalam satu
platform dan disebarkan dalam bentuk informasi yang berguna (meaningful) ke
seluruh organisasi. Dengan ketiadaan information assymmetry, kolaborasi dan
konsolidasi di dalam perusahaan dapat diperkuat. Dengan konsolidasi, maka
dapat dimungkinkan pembuatan cross-functional dan corporate-wide reports.
Meskipun harus diakui, benefit ini juga mampu disediakan oleh software ERP.
2. In-depth reporting
Software Business Process Management (BPM) memang mampu memberikan report
dan analisis, namun cukup sederhana dan hanya bertolak pada kondisi intern.
Sedangkan BI mampu menyediakan informasi untuk isu-isu bisnis yang lebih
besar pada level strategis.
3. Customized Graphic User Interface (GUI)
Beberapa ERP memang berusaha membuat tampilan GUI yang user friendly, namun
BI melangkah lebih jauh dengan menyediakan fasilitas kustomisasi GUI.
Sehingga tampilan GUI jauh dari kesan teknis dan memberikan view of business
sesuai dengan keinginan masing-masing user.
4. Sedikit masalah teknis
Ini karena -pertama- sifatnya yang user friendly meminimasi kemungkinan
operating error dari user, dan -kedua- BI hanya merupakan software pada
layer teratas (information processing) dan bukan business process management.

5. Biaya pengadaan rendah
Karena BI hanya software yang bekerja pada layer teratas dari pengolahan
informasi, harga software-nya tidak semahal ERP. Biaya pengadaannya pun
menjadi lebih murah dibandingkan ERP.
6. Flexible databank
BI membuka kemungkinan untuk berkolaborasi dengan ERP sebagai pemasok
databank yang akan diolah menjadi reports dan scorecard, namun BI juga dapat
bekerja dari databank yang dibuat terpisah. BI pun menjadi terbuka untuk
digunakan oleh analis profesional dan peneliti, yang data olahannya bersifat
sekunder.
7. Responsiveness
Sifat dashboard (BI) lain yang tidak dimiliki oleh ERP adalah dalam hal
kecepatan (responsiveness). Misalnya pada penghitungan service level sebagai
salah satu Key Performance Indicator (KPI). Fungsi dashboard akan memberikan
peringatan kepada user sebelum batas bawah dalam service level (lower limit)
terlampaui. Akibatnya masalah bisa ditangani sebelum benar-benar muncul ke
permukaan. Salah satu contoh pada industri kesehatan, penggunaan BI berjasa
mencegah penyebaran suatu penyakit/wabah secara luas (outbreak).
Nama-nama vendor BI memang masih asing di Indonesia. Beberapa nama yang
terkemuka antara lain Business Object, Cognos, Hyperion, MicroStrategy, SAS
dan Bowstreet.
Di Amerika Utara dan Eropa, saat ini kustomer BI telah tersebar luas pada
sektor industri-industri terbesar seperti bank, airline, energi, elektronik,
kesehatan, agrikultur. Vendor-vendor BI juga telah berkolaborasi dengan
vendor-vendor Supply-Chain, Operating System (Windows, Unix, Linux), dan
software BPM seperti SAP, Oracle, IBM dan EMC. Kolaborasi ini menyebabkan
kustomer yang mengimplementasikan BI tidak memiliki kesulitan dalam hal
integrasi dengan sistem yang selama ini ada di organisasi mereka.
Bagaimana trend ke depan? Bila di Indonesia dashboard masih barang yang
baru, di Amerika dan Eropa saat ini timbul kecenderungan pengguna BI turun
dari level eksekutif ke level office worker. Penggunaan BI pun meluas, dari
yang semula hanya ditujukan pada top-level decision-maker ternyata pada
prakteknya sangat bermanfaat juga bagi daily decision-maker. Ini karena
dashboard -dengan setting metrik yang tepat- bisa mengurangi waktu siklus
pengolahan informasi dan pada akhirnya meningkatkan efektivitas karyawan
dalam pengambilan keputusan.
Bagaimana dengan ukuran industri? Sebagaimana data terakhir pada pertengahan
2005 menunjukkan, 60% perusahaan AS yang berpendapatan di atas $100 juta
telah mengimplementasi BI. 40% sisanya berencana implementasi sebelum 2006
berakhir.
Bagaimana industri di Indonesia?

Sumber:
http://www.erpweaver.com

Ali Basyah
Department of Industrial Engineering, Bandung Institute of Technology
Bandung 40132 Indonesia , E-mail : alibasyah@pusat.itb.ac.id

Setiap sistem dalam berinteraksi dengan lingkungannya akan berupaya untuk
mempertahankan kondisi kesetimbangannya. Perubahan lingkungan dapat berimplikasi
pada perubahan struktur sistem dan pada gilirannya akan mempengaruhi perilaku
sistem. Permasalahan optimasi secara umum dapat dipandang sebagai suatu proses
pencapaian kesetimbangan sistem. Untuk mencapai kesetimbangan ini, maka sistem
secara bertahap akan beradaptasi terhadap lingkungan dengan mereduksi
kesenjangan internalnya sedemikian rupa sehingga struktur internalnya tetap
dapat mendukung keberadaan sistem lebih lanjut.

Aksioma 1
Optimasi merupakan suatu proses adaptasi untuk mencapai kesetimbangan sistem
dengan mereduksi kesenjangan internal. Sistem secara efektif telah beradaptasi
terhadap perubahan lingkungan atau kondisi kesetimbangan sistem (optimal) telah
dicapai jika kesenjangan internal sistem telah dapat dihilangkan.

Proses adaptasi merupakan proses perubahan yang memerlukan suatu mekanisme.
Mekanisme ini akan menjamin tercapainya kondisi kesetimbangan jika dapat
ditentukan dua karakteristik dasar, yaitu potensi perubahan sistem dan struktur
internal sistem. Potensi perubahan sistem menunjukan laju perubahan pencapaian
kesetimbangan sistem. Sedangkan struktur internal sistem akan membatasi
perubahan yang perlu dilakukan agar kesetimbangan sistem dapat dicapai.

Aksioma 2
Untuk mencapai kesetimbangan, maka suatu sistem perlu dan cukup memiliki dua
mekanisme berikut: (1) sistem mampu mengenali elemen-elemennya yang harus
beradaptasi sedemikian rupa sehingga kondisi kesetimbangan dapat dicapai secara
efisien (prinsip efisien). (2) sistem mampu memberikan sinyal yang menunjukkan
bahwa proses adaptasi yang dilakukan secara efektif telah merespons perubahan
lingkungan (prinsip efektivitas).

Berdasarkan aksioma 2, prinsip efisiensi dalam pencarian solusi permasalahan
transportasi dapat dijelaskan dengan menotasikan Ci;max dan Ci;min masing-masing
adalah biaya maksimum dan biaya minimum pada baris i dari matriks biaya
transportasi satuan (C), sedangkan Cj;max dan Cj;min masing-masing adalah biaya
transportasi satuan maksimum dan minimum pada kolom j, maka potensi perubahan
sistem dapat dinyatakan dengan persamaan berikut:
ai = (Ci;max – Ci;min)Si, V i (3.9)
bi = (Cj;max – Cj;min)Sj, V j (3.10)

Proposisi 1:
Jika alokasi dilakukan pada kolom atau baris dengan koefisien ai dan bj yang
semakin besar, maka solusi basis yang diperoleh akan menuju solusi optimal.

FYI..
Jika di Jepang, zaibatsu (financial cliques) melahirkan kairetsu corporate groups), (baca juga tulisan "Kairetsu Jepang" di bawah)sebenar konsep tersebut adalah aplikasi real dari konsep Supply Chain Management (SCM) yang memang menjadikan group bisnis seperti Toyota, Honda, Hitachi, Sony, Panasonic menjadi kekuatan dan raksasa bisnis dunia.

Kairetsu Jepang

Angsa Itu Mulai Beranak Elang

Kairetsu yang dapat diartikan sebagai Perkongsian ini sebenarnya merupakan strategi Jepang dalam berbisnis automotif di seluruh dunia. Caranya adalah para perusahaan besar automotive memiliki share di perusahaan-perusahaan lain yang merupakan groupnya, misal Toyota Group, ada Toyota Motor Company, Toyota Tsusho Indonesia, Toyota Engineering dll.

Perusahaan besar Jepang tersebut kemudian bekerjasama dengan banyak perusahaan local di seluruh dunia untuk produksi komponen, stamping, hingga perakitan but mostly dengan raw material adalah imported dari steel mills Jepang seperti Nippon Steel, Kawasaki Steel yang notabene steel producer ini juga memiliki share di Toyota Group. Disinilah letak "Keiretsu" nya Jepang, mereka akan tetap menomorsatukan raw material yang berasal dari group mereka sehingga perekonomian mereka tetap bergerak. Komposisi Krakatau Steel sebagai local content hanyalah sedikit sekali atau bahkan tidak ada sama sekali.

Kita cukup kebablasan dengan di ambil alihnya kepemilikan saham astra di TAM oleh Toyota Motor Company Jepang untuk kemudian berganti nama menjadi TMMC, Toyota Motor Manufacturing Company. Akibat dari hal ini secara financial adalah retain earning perusahaan lari ke Jepang semuanya, secara moral pekerja Indsonesia seperti menjadi tamu di negeri sendiri dan secara operasional peningkatan local content Krakatau Steel yang diperjuangkan Astra tidak lagi terdengar.

Morale of the story adalah peraturan pemerintah yang memberikan kebebasan perusahaan asing untuk memiliki 100% saham di Indonesia telah menjadi bumerang. Steel producer Indonesia yang seharusnya bisa memberikan kontribusi lebih kepada industri otomotif Indonesia tidak berjalan mulus, padahal bila menggunakan material Krakatau Steel kita
terhindar dari import duti yang tinggi sehingga harga mobil tidak perlu seperti sekarang ini.

Secara resmi zaibatsu (financial cliques) yang melahirkan keiretsu (corporate Groups), memang pernah dilarang saat Jepang diduduki oleh Amerika Serikat. Namun ketika kekuatan ekonomi Jepang mulai membaik sekitar tahun 1960-an-1970-an, zaibatsu bangkit lagi. Dunia bisnis Jepang kembali membuat pengelompokan seperti yang pernah ada pada masa sebelum perang. Namun berbeda dengan zaibatsu yang lebih jelas, keiretsu bersifat agak samar-samar.

Selama ini, para perencana ekonomi atau badan pengembangan teknologi dan ilmu pengetahuan di negara-negara berkembang, sepertinya tidak pernah memeriksa berapa jumlah perusahaan yang mendukung, perusahaan besar Jepang untuk menghasilkan sebuah produk. Bila penelitian ini pernah dilakukan, tidak mustahil sejak awal mereka bisa mengetahui bahwa alih teknologi dari Jepang tidak akan pernah terjadi. Mereka akan sadar bahwa pemindahan kegiatan industri Jepang ke negara-negara berkembang, tak lebih hanyalah sekadar penyewaan lokasi untuk pabrik dan tenaga buruh, terutama
sehubungan dengan yendaka.

Gambaran lebih gampang bagaimana cara melihat bentuk keiretsu ini beroperasi, dapat dilihat jelas dari geliatan bisnis Jepang yang ada di industri otomotif dan elektronik, yang memiliki ratusan sampai ribuan mata rantai perusahaan. Dari situ akan terlihat bagaimana imposible-nya negara-negara berkembang melakukan alih teknologi tersebut.

Gampangnya, ada satu negara berkembang ingin melakukan alih teknologi elektronika TV atau mobil, maka negara ini tak cukup hanya membawa satu perusahaan saja untuk masuk ke negaranya dan kemudian bisa terjadi alih teknologi. Tetapi harus membawa ratusan atau ribuan perusahaan yang tersubordinasi atau yang menjadi pendukung perusahaan utama tersebut.

* * *
PERTANYAAN besarnya, apakah mungkin pemindahan atau pembuatan semacam duplikat dari mata rantai perusahaan-perusahaan sebanyak itu. Ini baru satu persoalan saja, yakni pemindahan perusahaan saja, belum termasuk alih teknologi.

Dalam kasus Toyota misalnya, sebuah studi menyebutkan bahwa lapisan atas struktur organisasi piramida Toyota, tersusun oleh 10 perusahaan subkontraktor utama. Di luar ini ada dua lagi perusahaan lain, tapi tidak berkaitan dengan kegiatan manufakturing. Total perusahaan pada lapisan atas berjumlah 12 unit. Namun jumlah tersebut masih di tambah lagi oleh dua perusahaan, yang dalam kesan umum sering dirasakan sebagai saingan Toyota di pasaran mobil, yakni Daihatsu Motors dan Hino Motors yang dikonsentrasikan pada truk.

Pada lapisan menengah piramida itu terdapat pula dua grup pembuat komponen.
Masing-masing adalah kyoho-kai (Toyota cooperative association), yang terdiri dari 183 perusahaan dan kemudian Eiho-kai (Toyota Prosperity Association), yang terdiri dari 65 perusahaan. Totalnya 248 perusahaan, ini baru perusahaan yang nampak dalam keiretsu Toyota.

Di bawah perusahaan-perusahaan ini masih terdapat pula beberapa angkatan perusahaan dalam urutan hirarki, yang masing-masing terdiri pula dari ratusan perusahaan. Namun berapa pastinya jumlah perusahaan yang ada dalam jaringan keiretsu Toyota, barangkali hanya Toyota sendiri yang tahu.

Semua ini memang hanyalah gambaran yang tidak sepenuhnya utuh, namun minimal
mendekati kebenaran mengenai otomotif Toyota. Sebab di luar gambaran ini masih ada pula jaringan distribusi yang mencapai 4.750 perusahaan. Seperti yang ada dalam bayangan orang pada umumnya, sekadar untuk membuat kaca spion saja, perusahaan-perusahaan industri mobil Jepang memerlukan tiga atau empat perusahaan kecil. Perusahaan terakhir melakukan tugas untuk merakit hingga menjadi spion. Keempat perusahaan ini tak mungkin sendiri, karena satu sama lain merupakan dari rangkain sistem.

Ciri semacam ini bukan khas dominasi dari Toyota, tetapi merupakan khas dari seluruh perusahaan besar di Jepang. Matsushita misalnya, memiliki rantai 160 perusahaan, yang masing-masing perusahaan memiliki lagi mata rantai kecil hingga yang paling kecil yang tidak sedikit jumlahnya. Demikian juga dengan Sony, Hitachi, dan Mitsubishi, semua mengikuti pola seperti itu.

Sebuah contoh konkret tentang berlakunya aturan main tersebut adalah, soal terbakarnya pabrik rem milik Toyota di Perfektur Aichi beberapa bulan lalu.
Akibat tidak mungkinnya Toyota memperoleh suplai dari luar jaringannya, maka
perusahaan ini harus menghentikan produksi beberapa hari. Akibatnya Toyota
menderita kerugian milyaran yen, karena harus menunggu salah satu pensuplai
dari lingkungan sendiri memproduksi komponen rem yang diperlukan.

* * *
KEMBALI dalam hubungan antara Jepang dan mitra dagangnya selama ini, jelas
terlihat bahwa pengejaran oleh angsa yang berada di belakang dalam kawanan
angsa menurut flying geese model jelas tidak akan pernah terjadi. Ini belum
lagi jika faktor-faktor lain ikut diperhitungkan sebagai misal, sikap perusahaan-perusahaan Jepang yang ada kalanya, jelas-jelas menghalangi negara berkembang untuk melangkah sendiri atau menyalahi garis yang ditetapkan.

Kasus pengembangan teknologi Mazda tua yang berhasil dilakukan KIA dari Korsel pada pertengahan tahun 1980-an yang akhirnya menimbulkan kekecewaan KIA, karena Mazda menolak memberi restu atas teknologi tersebut. Masih dalam konteks Korsel, dalam industri semi konduktor, sering kali dikatakan koran bahwa Korsel telah mengalahkan Jepang.

Tapi di luar cerita di koran-koran, ilmuwan Korsel sendiri mengeluh bahwa akibat ketergantungan pada Jepang, total hasil keuntungan dari penjualan semi konduktor tersebut ternyata lebih besar dikantungi Jepang beberapa kali lipat daripada Korsel-nya sendiri.

Barangkali ketidakpuasan yang kini mulai timbul di negara-negara mitra Jepang di Asia, terutama sekali dalam hal alih teknologi, apakah tidak mungkin bahwa industri yang ada di negara berkembang tersebut adalah jaringan keiretsu Jepang. Kalau perkiraan ini salah, pertanyaan yang timbulselanjutnya, melihat dasar dan rumitnya jaringan keiretsu, serta aturan atau komitmen-komitmen yang dipegang teguh para anggota, tampaknya hampir mustahil bagi negara berkembang untuk bisa tumbuh menjadi kekuatan industri yang mandiri.

Kalau hanya sekadar dilihat dari sisi menumbuhkan lapangan kerja baru, barangkali kehadiran perusahaan Jepang bisa dianggap bermanfaat. Sisi lainnya hanya sekadar untuk memperoleh wahana latihan dalam sistem industri modern, walau hanya sepotong-sepotong.

Jadi sangat keliru jika hubungan bisnis yang terjalin melalui investasi Jepang di Indonesia selama ini, merupakan rumus efektif untuk memaksa Jepang melakukan alih teknologi. Setelah proses itu terjadi, kemudian negara berkembang itu sendiri menjalankan berbagai proses produksi dari awal hingga akhir. Padahal dalam sistem keiretsu, ibaratnya semua itu tak lebih hanyalah tangan perusahaan Jepang yang ada di negara berkembang, dari ribuan tangan yang mengenggam kepingan teknologi dari produk yang dihasilkannya.

Proses tak terjadinya alih teknologi dalam industri otomotif nasional, sekali pun telah bermitra seperempat abad dengan Jepang, tidak perlu ditanggapi sebagai kekecewaan. Masalah itu sebenarnya sudah harus disadari sejak awal, bahwa hal itu memang tidak mungkin pernah terjadi. Kita telah kehilangan waktu sekitar seperempat abad, karena ketidakjelian lembaga terkait dalam membaca "nafas bisnis" Jepang yang sesungguhnya yang tetap berobsesi ingin menjadi saudara tua, cahaya dan pelindung bagi Asia.

Bila ingin menguasai teknologi dan akhirnya menjadi mandiri, Indonesia mungkin bukan harus menjadi angsa yang adem dan terbang lembut di belakang dalam formasi huruf "V" terbalik itu. Melainkan harus berubah menjadi elang yang tangguh. Namun untuk menjadi elang yang tangguh harus ada kepastian hukum, permainan yang adil dan kompetitif, tidak membuang peluang, menjaga kewibawaan, performance yang bagus, kesungguhan, serius, dan tidak menganggap segala sesuatunya sebagai barang mainan sesaat.

Tetapi harus dilihat sebagai sesuatu peluang besar untuk membawa bangsa ini menjadi mandiri, karena waktu, tenaga, dana dan kehormatan yang dipertaruhkan untuk menjadi elang itu sudah terlalu besar dikeluarkan. Kalau semua pengorbanan yang dilakukan oleh seluruh masyarakat ini tak diimbangi dengan kemampuan yang maksimal, bukan saja si induk angsa beserta rangkainnya yang menghantamnya, tetapi juga kolega angsa itu ikut menghantamnya. (Banu Astono/ Yusron Ihza)

We're a Multinational Executive Search/Headhunter Company.
You may browse our company's profile through www.bo-le.com

Currently we've a job opportunity at one of our client.

Our client is a Leading Multinational IT Hardware Company. Their main products such as Laptop and Desktop Computer

And the position that vacant is Supply Chain Manager

This position must understanding on Import, and have a good knowledge and implementation of financial planning, such as warranty & Inventory. This position will handle budgeting : Purchase spare part and write off, and better understanding about warehouse operation and Plan Required ( Type, Quantitty, Timte ) of Spare part.

Qualifications :
- Male 35 - 40
- University degree in any major ( Engineering Preferable )
- Supply chain field, at least 5 years
- Strong In Planning / PPIC
- Any Industry Background, preferably IT or Consumer Electronics

If you meet the Qualifications, please send your comprehensive resume to :

yedda.teruna@bo-le.com or yeddaprada@yahoo.com

Only qualified candidates will be invited for interview